CONCLUSIONSThis study highlights an

CONCLUSIONS

This study highlights an important issue for managers and scholars who strive to understand the
reasons why strong, capably managed firms stumble when faced with particular types of technological change. While many scholars see the issue
primarily as an issue of technological competence,
we assert that at a deeper level it may an issue
of investment. We have observed that when competence was lacking, but impetus from customers
to develop that competence was sufficiently
strong, established firms successfully led their
industries in developing the competencies

The Failure of Leading Firms 215
required for sustaining technological change.
Importantly, because sustaining technologies
address the interests of established firms’ existing
customers, we Saw that technological change
could be achieved without strategy change.

Conversely, when technological competence
existed, but impetus from customers was lacking,
we saw consistently that firms were unable to
commercialize what they already could do. This
is because disruptive technologies initially tend
to be saleable only in different markets whose
economic and financial characteristics render them
unattractive to established firms. Addressing these
technologies therefore requires a change in strategy in order to attack a very different market. In
the end, it appears that although the stumbles
of these established firms are associated with
technological change, the key issue appears to be
firms’ disabilities in changing strategy, not technology.

Our model is not presented as the path every
firm follows when faced with disruptive technology. We believe, however, that it may contribute several insights for scholars interested in the
factors that affect strategic change in firms. First,
it notes that the allocation of resources to some
product development and commercialization pro-
grams, and the denial of resources to others, is
a key event or decision in the implementation of
strategy, The model highlights the process by
which impetus and consequent resources may be
denied to technological opportunities that do not
contribute to the needs of prominent customers.
These findings suggest a causal relationship might
exist between resource allocation processes, as
modeled by Bower (1970) and Burgelman (1983a,
1983b), and the phenomenon of resource dependence (Pfeffer and Salancik, 1978). Our findings
suggest that despite the powerful forces of
resource dependence, however, managers can, in
fact, wield considerable power, and wield it effectively, in changing the strategic course of their
firms in directions other than those in which its
resource providers are pulling it. By understanding the processes that link customer needs,
impetus, and resource allocation, managers can
align efforts to commercialize disruptive technology (which entails a change in strategy) with
the forces of resource dependence. This involves
managing disruptive technology in a manner that
is out of the organizational and strategic context
of mainstream organizations—where of necessity,


結果 (繁體中文) 1:

結論

這項研究強調了管理者和學者，誰努力去理解的一個重要的問題
，為什麼在面對特定類型的技術變革性強，可勝任管理公司蹣跚的原因。雖然許多學者認為這個問題
主要是由於技術能力的問題，
我們斷言，它可以在問題更深層次
的投資。我們觀察到，能力少了點，但是從客戶的推動力時，
開發能力是足夠
強，老牌企業成功地帶領其
產業發展的競爭力

領先的公司215的失敗
對持續的技術變革要求。
重要的是，由於持續的技術
解決現有企業的現有利益
的客戶，我們看到了技術變革
可能沒有戰略的變化來實現。

相反，當技術能力
存在，但來自客戶的推動力是缺乏，
我們始終如一地看到，企業無法
商業化他們已經可以做些什麼。這
是因為顛覆性技術最初往往
只是在不同的市場，其很暢銷
的經濟和金融的特點使它們
不能吸引成立公司。解決這些
因此技術要求，以攻擊一個非常不同的市場策略上的改變。在
年底，看來雖然磕磕絆絆
這些老牌企業與相關的
技術變革，關鍵的問題似乎是
企業的殘疾人在改變策略，而不是技術。

我們的模型並不表現為每一路徑
當面對顛覆性技術公司如下。我們相信，然而，它可能為有興趣的學者貢獻幾點啟示
是影響企業戰略變化的因素。首先，
它指出，資源的一些分配
產品的開發和商業化的親
克和資源的拒絕他人，是
在執行的關鍵事件或決定
策略，該模式突出了過程
，其動力和隨之而來的資源也許
拒絕沒有技術機會
貢獻突出客戶的需求。
這些結果表明存在因果關係可能
的資源分配過程之間存在著，如
由鮑爾（1970年）和伯格曼（1983年a，建模
1983b），以及資源依賴（普費弗和薩蘭西克，1978）的現象。我們的研究結果
顯示，儘管力量的強大
資源的依賴，但是，管理人員可以在
事實上，揮舞相當大的權力，並有效地運用它，改變他們的戰略方向
的企業在其所屬的其他方向的
資源提供者拉。通過了解鏈接客戶的需求，工藝
動力，資源配置，管理人員可以
協調各項工作，顛覆性的技術（這需要在戰略上的改變）與商業
資源依賴的力量。這涉及到
管理破壞性技術的方式，
是不可能的組織和戰略方面的
必要性的主流機構，其中，


結果 (繁體中文) 2:

結論

這項研究突出了一個重要問題，管理者和學者誰努力瞭解
在面臨特定類型的技術變革時，強大、管理得當的公司會步履蹣跚的原因。雖然許多學者認為這個問題
主要是作為一個技術能力的問題，
我們斷言，在更深的層次上，它可能是一個問題
投資。我們注意到，當能力缺乏，但來自客戶的動力
發展這種能力是足夠的
強大的，成熟的公司成功地帶領他們的
行業在發展能力

領先企業的失敗 215
維持技術變革所必需的。
重要的是，因為持續技術
解決現有公司的利益
客戶，我們看到了技術變革
無需改變戰略即可實現。

相反，當技術能力
存在，但來自客戶的動力是缺乏的，
我們不斷看到，公司無法
商業化，他們已經可以做。這
是因為顛覆性技術最初傾向于
只能在不同的市場出售
經濟和金融特徵使它們
對老牌公司缺乏吸引力。解決這些
因此，技術需要改變戰略，以攻擊一個非常不同的市場。在
結束，似乎雖然絆倒
這些老牌公司與
技術變革，關鍵問題似乎是
企業在改變戰略，而不是技術方面殘疾。

我們的模型沒有作為路徑呈現每
在面對顛覆性技術時，公司會跟進。然而，我們認為，它可能會為對
影響公司戰略變革的因素。第一
它指出，資源配置到一些
產品開發和商業化
克，和拒絕他人的資源，是
實施
戰略，該模型通過
其動力和隨之而來的資源可能是
拒絕技術機會，不
滿足知名客戶的需求。
這些發現表明，因果關係可能
資源配置過程之間存在，因為
由鮑爾（1970年）和伯格爾曼（1983年a），
1983b），以及資源依賴現象（普費弗和薩蘭奇克，1978年）。我們的發現
建議，儘管強大的力量
然而，在資源依賴方面，管理者可以在
事實上，掌握相當大的權力，並有效地運用它，在改變他們的戰略路線
公司的方向，而不是那些在其
資源提供者正在拉它。通過瞭解將客戶需求聯繫起來的流程，
動力和資源配置，經理可以
使顛覆性技術商業化（這需要改變戰略）的努力與
資源依賴的力量。這涉及到
管理顛覆性技術的方式
在組織和戰略背景下
主流組織——在必要的地方，


結果 (繁體中文) 3:

結論
這項研究強調了一個重要的問題，為管理者和學者誰努力瞭解
强大、有能力管理的公司在面對特定類型的科技變革時步履蹣跚的原因。而許多學者也看到了這個問題
主要是科技能力問題，
我們斷言，在更深層次上，這可能是一個問題
投資。我們注意到，在缺乏能力的情况下，來自客戶的動力
培養這種能力是足够的
强大的老牌公司成功地領導了
發展競爭力的行業
領先企業的失敗215
維持科技變革所必需的。
重要的是，因為持續的科技
解决現有公司的利益問題
客戶，我們看到了科技的變化
不改變戰畧就能實現。
相反，當科技能力
存在，但缺乏來自客戶的動力，
我們一致認為，企業無法
把他們已經能做的商業化。這個
是因為顛覆性科技最初傾向於
只在不同的市場銷售
經濟和金融特徵使它們
對老牌公司沒有吸引力。解决這些問題
囙此，科技需要改變戰畧，才能打入一個截然不同的市場。在
最後，看起來雖然蹣跚
在這些老牌公司中
科技變革，關鍵問題似乎是
公司在改變戰畧方面的缺陷，而不是科技。
我們的模型並不是每
公司在面臨顛覆性科技時緊隨其後。然而，我們相信，它可能會為對
影響企業戰略變革的因素。第一，
它注意到將資源分配給
產品開發和商業化專業-
克，以及對他人資源的剝奪，是
執行中的關鍵事件或决定
策略，模型通過
哪種動力和相應的資源可能是
沒有科技機會
為卓越客戶的需求做出貢獻。
這些發現表明一種因果關係可能
存在於資源分配過程之間，如
由Bower（1970）和Burgelman（1983A，
和資源依賴現象（Pfeffer和Salancik，1978）。我們的發現
建議儘管有强大的力量
但是，管理者可以
事實上，在改變他們
公司所處的方向
資源提供者正在選取它。通過瞭解聯系客戶需求的流程，
動力和資源配置，管理者可以
使顛覆性科技商業化的努力與
資源依賴的力量。這涉及到
以一種
不符合組織和戰畧背景
在必要的情况下，