In 1991, Walmart became an internat

In 1991, Walmart became an international company when
it opened a Sam’s Club near Mexico City. Just two years
later, Walmart International was created. Since venturing
into Mexico in 1991, Walmart International has grown
somewhat erratically. During the 1990s the retailer exported
its big-box, low-price model, an approach the company
expected to be as successful in foreign markets as it was
in the United States. Although Walmart has had success in
several overseas markets, this success has been far from
universal. For example, in Mexico, China, and the U.K.,
the company’s efforts to offer the lowest price to customers backfired because of resistance from established retailers. And in Germany, Walmart could not seem to fit its
model to local tastes and preferences. In Japan, its joint
venture had a series of setbacks, many related to buying
habits for which the Walmart model did not respond well.
In Mexico, three of the largest domestic retailers constructed a joint buying and operational alliance solely to
compete with Walmart.
1
Its presence in Hong Kong ended
after only two years during the 1990s, and it shuttered
operations in Indonesia in the mid-1990s after rioting
incidents in Jakarta. Walmart also owned approximately
16 stores in South Korea and 85 in Germany; however, it
sold off these operations in 2006 after merchandise failed
to match consumer tastes, distribution and re-bagging
problems arose, and strong loyalties to other brands made
attracting customers difficult and expensive.
2
In addition, labor advocates and environmentalists
have created headaches for the U.S. behemoth, making
continued expansion both cumbersome and expensive. For
instance, in 2006, Walmart faced a strong public relations
campaign from the All-China Federation of Trade Unions
(ACFTU) over Walmart’s refusal to let its workers in
China unionize. Walmart was eventually forced to concede, perhaps because the Chinese government also lent
its weight to the ACFTU’s campaign in its effort to establish unions in all foreign-funded enterprises throughout
the country. As of October 2006, almost 6,000 of Walmart
China’s 30,000 employees were union members.
3
Despite
its public battle with the ACFTU, Fortune China and
Watson Wyatt still voted Walmart China as one of the
“Top 10 Best Companies to Work for” in 2005.
4
As
Walmart continues to expand its global operations, analysts are curious to see how the company is received and
whether consumers’ opinions in fragmented market settings are a match with Walmart’s low price model.

結果 (繁體中文) 1:

1991 年，沃爾瑪成為國際公司當山姆會員商店在墨西哥城附近打開它。只是兩年後來，沃爾瑪國際被創造了。自創業以來到 1991 年的墨西哥，沃爾瑪國際已發展壯大有些不正常。1990 年代期間零售商出口其大盒子、 低價格的模型，該公司的一種方法預期要取得成功在國外市場，這是在美國。儘管沃爾瑪已在成功幾個海外市場，這一成功已遠通用。例如，在墨西哥、 中國和英國，公司的努力下，為客戶提供最低的價格產生事與願違的後果因為抵抗從既定的零售商。在德國，沃爾瑪可能似乎不適合它到當地消費者的口味和偏好模型。在日本，其聯合合資企業有一系列的挫折，許多相關購買為此沃爾瑪模型沒有回應好的習慣。在墨西哥，三個最大的國內零售商構建聯合購買和業務聯盟只與沃爾瑪競爭。1其在 Hong 香港結束後僅兩年，在 1990 年代，和它關閉在印尼的業務在 20 世紀 90 年代中期後騷亂在雅加達的事件。沃爾瑪還擁有約在韓國和德國; 85 16 商店然而，它在 2006 年商品失敗後賣掉這些操作要符合消費者的口味、 分配和重新包裝問題出現了，和很強的忠誠，對其他品牌作吸引客戶的困難和昂貴。2此外，勞動宣導者和環保主義者已創建美國的龐然大物，頭痛製作繼續的擴大既繁瑣又昂貴。為例如，在 2006 年，沃爾瑪面臨較強的公關運動從全中國工會聯合會(全總) 沃爾瑪的拒絕讓其工人中國成立工會。沃爾瑪最終被迫承認，也許是因為中國政府也借給了它的重量，中華全國總工會運動在其努力在各地的所有外商投資企業建立工會這個國家。截至 2006 年 10 月，沃爾瑪的幾乎 6,000中國的 30000 名員工都是工會成員。3儘管中華全國總工會，財富中國公共戰鬥和華信惠悅仍投票支援為一體的沃爾瑪中國"Top 10 最適合工作的企業"在 2005 年。4作為沃爾瑪繼續擴大其全球業務，分析師們都很好奇，看看公司如何收到和消費者的意見在分散的市場設置是否與沃爾瑪的低價格模型匹配。

結果 (繁體中文) 2:

1991年，沃爾瑪成為一個國際化的公司，當
它打開一薩姆墨西哥城附近俱樂部。僅僅兩年
之後，沃爾瑪國際的創建。由於冒險
進入墨西哥在1991年，沃爾瑪國際的增長
多少有些不正常。在20世紀90年代的零售商出口
的大盒子，低價格的模式，這種方式的公司
預計，因為它是在國外市場的成功
在美國。儘管沃爾瑪已在成功
的幾個海外 ​​市場，這一成功已遠遠不能
通用。例如，在墨西哥，中國，英國，
該公司努力提供最低的價格為顧客適得其反，因為從建立零售商的阻力。而在德國，沃爾瑪似乎無法適應其
模型，以當地的口味和喜好。在日本，其合資
企業有一系列的挫折，許多相關的購買
習慣，其中沃爾瑪模式沒有回應好。
在墨西哥，三是國內最大的零售商構成的聯合採購和運營的聯盟只是為了
與沃爾瑪競爭
。1
其在港結束了
上世紀90年代期間，僅僅兩年後，它關閉了
騷亂之後的操作中印尼在1990年代中期，
在雅加達的事件。沃爾瑪還持有約
在韓國和16家店在德國85; 但是，
出售這些業務在2006年以後的商品未能
匹配消費者的口味，分配和重新裝袋
的問題出現了，和強大的忠誠其他品牌取得了
吸引客戶的困難和昂貴
。2
此外，勞動倡導者和環保主義者
創造了頭疼美國巨獸，使得
持續擴張既笨重又昂貴。對於
例如，在2006年，沃爾瑪面臨著強大的公關
工會的全中國運動聯合會
（全總）在沃爾瑪的拒絕讓工人在
中國成立工會。沃爾瑪最終不得不承認，也許是因為中國政府還借給
其重量為中華全國總工會的競選在其設立的所有外資企業工會各地努力
的國家。截至2006年10月，幾乎是沃爾瑪6000
中國的30,000名員工是工會成員
。3
儘管
其公開的戰鬥與中華全國總工會，中國財富和
華信惠悅還是投沃爾瑪中國作為一個
在2005年“十大最佳公司上班”。
4
由於
沃爾瑪繼續擴大其全球業務，分析師們好奇地想看看是怎麼接到公司和
消費者是否“在分散的市場設置的意見是與沃爾瑪的低價模式匹配。

結果 (繁體中文) 3:

1991，沃爾瑪成為國際性的公司時，
它打開了山姆的俱樂部墨西哥市附近。僅僅兩年
之後，沃爾瑪國際成立。自創業
為墨西哥1991中，沃爾瑪國際已經
有些不正常。在上世紀90年代，零售商出口了它的大盒子，低價格模型，一個公司的方法在美國，在國外市場上的成功將是一樣的。雖然沃爾瑪已在
幾個海外市場的成功，這種成功已經遠遠
通用。例如，在墨西哥，中國，和英國，
公司努力為客戶提供最低的價格了因為從零售商建立了電阻。在德國，沃爾瑪似乎無法適應當地的口味和喜好
模型。在日本，其聯合
風險有一系列挫折，許多購買
習慣，沃爾瑪模型沒有很好地回應相關。
在墨西哥，三的國內最大的零售商建立了一個聯合購買和運營聯盟僅
沃爾瑪的競爭對手。在本港的存在，1僅兩年後，在上世紀90年代，它關閉了
在上世紀90年代中期在印尼雅加達暴亂事件後，
操作。沃爾瑪還擁有約
16店在韓國和德國的85；然而，它
出售這些業務在2006
匹配失敗後的商品消費者的口味，重新分配和套袋
問題，和强烈的忠誠使
吸引客戶的困難和昂貴的其他品牌。
2
此外，勞動的宣導者和環保主義者
有美國巨頭帶來了令人頭痛的問題，使
持續擴張既繁瑣和昂貴的。對於
實例，2006，沃爾瑪面臨强大的公關活動
從全中國工會聯合會
（工會）在沃爾瑪拒絕讓其在
中國工人成立工會。沃爾瑪最終被迫承認，也許是因為中國政府還借給
重量在建立工會的外商投資企業在
國家努力中華全國總工會的活動。截至十月2006時，幾乎6000的沃爾瑪
中國30000的員工是工會會員。儘管有3與中華全國總工會的公開鬥爭，財富中國和
Watson懷亞特還是投了沃爾瑪中國為一體的
“10大最適宜工作的公司”，2005。
4
作為
沃爾瑪繼續擴大其全球業務，分析師們想看公司是如何接收和
是否在分散的市場設定消費者的意見是沃爾瑪的低價模式匹配。