Joint ventures in China – as elsewh

Joint ventures in China – as elsewhere - are notoriously difficult to manage successfully. With control shared between often commercially competitive shareholders, the opportunities for conflict are rife.

However, China's strict commercial laws mean that joint ventures often have to be entered into despite the risks. In certain sensitive economic sectors, wholly foreign-owned enterprises (WFOEs) are not permitted. Foreign companies operating in these sectors have to choose between investing through a joint venture and not investing at all.

Not all joint ventures are compulsory. Sometimes foreign investors enter into joint ventures for economic or strategic reasons: in order to share risks, costs and resources, or because a particularly influential Chinese partner insists on it. In the acquisition context in particular, Chinese sellers are often unwilling to sell 100% of their equity in the target. Since Chinese sellers can't yet easily take equity in foreign acquirers as a condition of the sale, partial acquisitions are increasingly common.

Given the ongoing use of joint ventures, it is important actively to manage their risks and shortcomings. This guide gives some suggestions to successfully manage joint ventures in China.
Generate alternatives

Because there are so many risks, joint ventures should only be entered into if truly necessary. Potential investors should actively explore any reasonable alternatives, such as creating a WFOE, early in the planning stage. In restricted sectors this might mean licensed manufacture onshore or establishing a WFOE in a related unrestricted sector to manage production. In the acquisition context, it could mean considering alternative ways of paying the target shareholders in shares.

However foreign exchange, accounting and tax rules inevitably create problems for anything other than the most standard investment and transaction practices. Indirect, exotic or unnecessarily complex structures should be approached with caution.

Focus on long-term competition

Joint venture partners are often potential competitors. It often happens that foreign investors lose whole product markets to previous joint venture partners. Perhaps the greatest general long-term risk for foreigners in Chinese joint ventures is the risk of establishing or enabling a competitor. It is therefore important to evaluate all aspects of the agreement in this light.

Know your partner's motives

Unless the Chinese partner's active participation is necessary for operational reasons, the best partner is a sleeping partner. Unfortunately, this is all too rare. Chinese partners' reasons for entering into joint ventures rarely begin or end with a profit motive – their motives are usually also strategic. In addition to profits Chinese partners gain technology, know-how and, ultimately, new products or processes. In this sense, their motives are often at least as much competitive as they are collaborative. If the Chinese partner will continue producing related products alongside the joint venture, or is the member of a state-owned group company, the competitive risks are even bigger.

It is also essential to investigate your potential partner's records thoroughly in regards to reputation, bribery and anti-corruption policies and any track record of regulatory non-compliance.

Define products and markets

It is critical to carefully and clearly define the joint venture's products and markets. This will help both parties to identify any overlap with each other's products and markets, and to specify any obligations of the parties not to compete with the joint venture.

It is also often appropriate to demand non-compete commitments from the Chinese partner, preventing it from producing the joint venture products after the agreement has ended.

Calibrate technology transfer

Technology transfer of some type is an almost universal element of greenfield joint ventures in China. Of course, this is the point where a foreign investor's products are most exposed. All available contractual and practical safeguards should therefore be used. As a practical matter technology should be segmented and distinguished so that the complete core technology is not exposed. If possible the critical core technology should be embodied in components or materials produced elsewhere which are sold or supplied to the joint venture by the foreign party.

As a matter of contract, you should retain ownership over improvements and the technology transfer contract should end at the same time as the joint venture agreement. Detailed custodial and copy-tracking measures should be created and monitored. The joint venture should be expressly prevented from disclosing the technology to the Chinese partner - or to subcontractors, consultants and design institutes - without approval.

All relevant employees should be subject to confidentiality and non-compete agreements.

Focus on IP

Most first-time foreign investors in China have not already registered their trademarks there before they invest. At best, they tend to do this once investment planning or negotiations begin in earnest. Since China is a strict first-to-file jurisdiction, a trademark must be registered before anyone else can do so in order to enjoy exclusive use rights of the mark. Trademark 'squatting' is quite common, with domestic parties registering foreign marks then offering to sell them to the original users. Both company and product brand names should be registered in all relevant industry classes, in Chinese and English, at the earliest opportunity - even in advance of market entry.

Manage management

To the extent that control over the business is shared, management structures and functions can be the focus of both contention and cooperation between joint venture partners. Both board and executive positions have to be allocated between the partners and their functions and decision rules will have to be carefully specified to establish the balance of power. If either partner has a substantial majority of equity, it will usually have clear board management control and the more important negotiating issues will revolve around minority protections such as veto rights.

If foreign managers are needed, due consideration should be given to the costs involved and to the fact that qualified western managers are often unwilling to work outside of China's most developed urban centres. To maintain actual management control it is critical to appoint the general manager and company legal representative.

Commit to the process

Joint ventures are complex entities and the negotiation of them is a time and resource-intensive process. This process cannot be completed without a real commitment of management resources by the parties. Ideally the important structural and commercial elements of the deal should be agreed in a memorandum of understanding early in the process. Dedicated working groups should be established by both parties, and senior management should be kept aware of progress and available as required to decide on issues as they arise.

Several months and numerous rounds of negotiations and drafting are often required to reach agreement, particularly where both parties are actively engaged in the process. Even so, you should be prepared to walk away if it becomes clear that you cannot get what you need out of the arrangement.

Negotiate rigorously but flexibly

It is always advisable to begin negotiations based on dual language standard contract precedents. This will ensure the comprehensive treatment of all the standard structural and operational issues, and also provide a solid framework for any necessary variations. Chinese parties often prefer much simpler and briefer forms than is common in standard western practice. Nevertheless, Chinese parties tend to have a keen instinct for risk and will aggressively negotiate material aspects of detailed long-form contracts.

Prepare for exit

Other than on very limited grounds joint ventures cannot be terminated unilaterally by either party - only by agreement. The parties should therefore agree the range of grounds that might trigger termination in advance. Termination because of a deadlock is an obvious example. Termination could also be triggered if the joint venture fails to meet certain sales or market share thresholds, or to obtain certain quality certifications.

Foreign partners should ensure that there are cross-termination provisions in the technology transfer and the joint venture contract, so that termination of one is grounds for termination of the other. Transfer rights and restrictions are also critical.

Foreign investors in restricted sectors, who are entering into a joint venture only because they must do so for legal reasons, should also expressly include the right to buy out the domestic party once foreign majority shareholding or WFOEs are permitted in that sector by policy.

結果 (繁體中文) 1:

在華合資企業 — — 作為其他地方-很難成功地管理。與控制項之間往往是商業競爭的股東共用，充斥的是衝突的機會。然而，中國的嚴格的商業法律意味著合資企業往往要進入儘管有風險。在某些敏感的經濟部門，不允許外商獨資經營企業 (外商獨資企業)。在這些部門經營的外國公司不得不通過一家合資企業投資和不在所有投資之間做出選擇。並不是所有的合資企業是強制性的。有時，外國投資者進入合資企業出於經濟或戰略: 共用風險、 成本和資源，或因為尤其是有影響力的中國合作夥伴堅持它。在採集方面尤其是，中國賣家卻往往不肯出售 100%的目標中其股權。由於中國賣家不能還容易採取股權外資並購方在作為銷售的條件，部分收購正越來越普遍。鑒於目前使用的合資企業，它是重要積極來管理他們的風險和不足之處。本指南提出了幾點來成功地管理在中國的合資企業。生成的替代品因為有這麼多風險，合資企業應該只進入如果真正必要。潛在的投資者應積極探索任何合理的替代方案，如創建外商獨資企業，早在規劃階段。在行業受到限制，這可能意味著持牌的製造陸上或建立相關的無限制部門來管理生產的外商獨資企業。在收購方面，這可能意味著考慮替代的方法來支付目標股東股份。然而外匯、 會計和稅收規則不可避免地為最標準的投資和交易做法以外的任何製造麻煩。間接的、 外來的或不必要的複雜結構，應小心處理。專注于長期競爭合資夥伴往往是潛在的競爭對手。它經常發生外國投資者失去整個產品市場，對以前的合資夥伴。也許最大的外國人在中國的合資企業一般長期風險是建立或使競爭對手的風險。因此，至關重要的是要評估這種光在協定 》 的所有方面。知道你的伴侶的動機除非中國合作夥伴積極參與是必要的操作上的理由，最好的合作夥伴是合夥人。不幸的是，這是所有太罕見了。很少進入合資企業的中方合作夥伴理由開始或結束與利潤動機 — — 他們的動機也通常是戰略。除了利潤中國合作夥伴獲得技術、 專門知識，並最終，新產品或過程。在這個意義上說，他們的動機往往至少多競爭，因為它們是協作。如果中國的合作夥伴將繼續生產相關的產品一起合資企業，或者是一家國有集團公司的成員，競爭風險都更大。還有必要探討徹底的聲譽、 賄賂和反腐敗政策和監管的不遵守情事的任何記錄的問候您的潛在合作夥伴的記錄。定義產品和市場它是仔細和清楚地定義了合資企業的產品和市場的關鍵。這將有助於雙方任何重疊認同彼此的產品和市場，並以指定的締約方的任何義務，不是競爭與合資企業。這也是通常適合於需求非競爭承諾從中國夥伴，防止它從生產合資企業產品協定結束後。校準技術轉讓某些類型的技術轉讓是格林菲爾德在中國的合資企業幾乎普遍元素。當然，這是在外國投資者的產品最暴露的點。因此應使用所有可用的合同和實際保障。作為一個實際問題技術應分段和尊敬的完整的核心技術不公開。如果可能的話應該在元件中體現的關鍵核心技術或材料其他地方生產的是出售或提供給合資企業的外方。作為一項合同，你應保留擁有權超過了對改進和技術轉讓合同應在合營企業協定同時結束。詳細的羈押和複製跟蹤措施應創建和監視。合資企業應明確阻止披露技術向中國的合作夥伴-或分包商、 顧問和設計院-未經批准。所有相關員工應予以保密，非競爭協定。專注于 IP大多數第一次外國投資者在中國不已經註冊的商標那裡之前他們投資。充其量，他們傾向于這樣做，一旦投資規劃或談判如火如荼地展開。由於中國是一個嚴格的第一個檔司法管轄區之前任何人都可以這樣做，以便享有該商標的獨家使用權,，必須進行注冊商標。商標 '蹲' 是很常見的與國內各方註冊外國標記，然後向他們兜售給原始使用者。公司和產品的品牌名稱應該登記在相關行業中所有類，中文和英文，在最早的機會 — — 甚至在之前進入市場。管理管理到控制該業務共用的管理結構和函數可能會爭用和合資夥伴之間的合作的重點。董事會和行政管理職務必須在夥伴之間分配，其職能和決策規則將不得不小心地指定要建立的權力平衡。如果任何一方有相當多的股票，它通常會明確董事會管理控制，更重要的談判問題將圍繞少數民族保護如否決權。如果需要外國經理，適當應考慮所需的費用和合格的西方經理人往往願意工作在中國以外的事實上最發達的城市中心。保持實際管理控制是關鍵任命的總經理和公司法定代表人。致力於進程合資企業是複雜的實體，他們的談判是一個時間和資源密集型的過程。此進程無法完成沒有管理資源真正承諾的締約方。理想情況下應在過程的早期的諒解備忘錄中商定這筆交易的重要結構和商業元素。應由雙方，成立專責的工作小組和高級管理層應保持意識的進步和可作為決定問題出現時所需。幾個月和無數回合的談判和起草工作往往需要達成協議，特別是在哪裡雙方積極參與這一進程。即便如此，你應該準備走開，如果它變得清晰，你不能從中獲取所需的安排。談判嚴格但靈活總是是明智開始談判基於雙語言標準合同先例的。這將確保標準的結構和業務方面的問題，綜合治療，也為任何必要的變化提供了堅實的框架。中國各方往往寧願多更簡單和簡短的形式是標準的西方實踐中普遍。然而，中國各方傾向于有直覺敏銳的風險並且將積極談判材料合同方面的詳細長形式。準備下車.除了在非常有限的理由合資企業不能不得單方面終止由任何一方 — — 只有通過協定。雙方因此應該同意的範圍可能引發提前終止的理由。因為鎖死的終止是一個明顯的例子。如果合資企業失敗達到一定的銷售或市場份額的閾值，或獲取某些品質證書，也可以觸發終止。外國夥伴應確保有跨終止條款在技術轉讓和合資經營合同，從而使之一終止有終止的其他理由。轉讓權利和限制也是關鍵的。外國投資者在行業受到限制，只是因為他們必須這樣做，出於法律原因，正在進入一家合資企業，也明確地應包括權買斷國內方一旦外國多數股權或外商獨資企業在這一部門允許的政策。

結果 (繁體中文) 2:

合資企業在中國-與其他地方一樣-是出了名的難以成功管理。隨著控制往往被商業競爭力的股東之間共享，發生衝突的機會是非常多的。但是，中國嚴格的商法意味著合資企業往往不顧風險訂立。在某些敏感的經濟部門，外商獨資企業（外商獨資企業）是不允許的。在這些部門經營的外國公司有投資通過合資，而不是投資在所有的之間做出選擇。並不是所有的合資企業是強制性的。有時，外國投資者進入合資企業的經濟或戰略上的原因：為了分擔風險，成本和資源，或者是因為一個特別有影響力的中國合作夥伴堅持就可以了。特別在收購方面，中國賣家往往不願目標出售其100％的股權。由於中國賣家還不能輕易採取股權外國收購作為銷售的條件，部分收購也越來越普遍。由於不斷採用合資企業，它積極地管理他們的風險和缺點是很重要的。本指南提供了一些建議，以成功管理在中國的合資企業。生成的替代品因為有這麼多的風險，合資企業只能進入，如果確有必要。潛在投資者應積極探索任何合理的替代品，如創建一個外商獨資企業，在規劃階段初期。在受限制的行業，這可能意味著陸上特許製造或相關不受限制部門設立外商獨資企業，以生產管理。在收購方面，這可能意味著在考慮支付目標公司股東股份的其他方法。但是外匯，會計和稅收規則不可避免地造成以外的任何其他最規範的投資和交易習慣的問題。間接的，外來的或不必要的複雜結構，應謹慎對待。著眼於長遠的競爭合資夥伴往往是潛在的競爭對手。它經常發生，外國投資者失去了整個產品市場之前的合資夥伴。也許對於外國人在中國的合資企業最大的一般長期風險是建立或使競爭對手的風險。它以評估該協議在這種光線的各個方面。因此重要的是了解對方的動機，除非中國合作夥伴的積極參與是必要的操作上的原因，最好的搭檔是一個沉睡的合作夥伴。不幸的是，這是太罕見。中國合作夥伴的原因訂立合資企業很少開頭或營利動機結束-他們的動機通常也具有戰略意義。除了 ​​利潤的中國合作夥伴獲得的技術，知識，最終，新產品或新工藝。在這個意義上說，他們的動機通常至少一樣多的競爭，因為它們的協作。如果中國的合作夥伴將繼續生產相關產品旁邊的合資企業，或者是國有集團公司的成員，有競爭力的風險更大。這也是必不可少的問候聲譽，行賄徹底調查你的潛在合作夥伴的記錄和反腐敗政策和法規不遵守任何記錄。定義產品和市場關鍵是要認真，明確了合資企業的產品和市場。這將有助於雙方認同對方的產品和市場的任何重疊，並指定當事方的任何義務，不與合資公司競爭。這也是通常適合於需求的中國合作夥伴的非競爭承諾，阻止它從生產合資企業的產品在協議結束後，校準技術轉讓某種類型的技術轉讓是中國新建的合資企業幾乎普遍的要素。當然，這是一點外國投資者的產品最受人關注的。所有可用的合同和實際保障，因此應使用。作為一個實際問題的技術應該被分段和傑出，使得完整的核心技術不暴露。如果可能的關鍵的核心技術應該體現在其他地方生產的零部件或材料被出售或提供給合資企業的外方，作為合同的問題，您應該保留所有權的改進和技術轉讓合同應終止於同時，合資公司的協議。應建立和監控詳細的保管和複製跟踪措施。合資公司應明確防止洩露該技術向中國的合作夥伴-或分包商，顧問和設計機構-未經批准的所有相關員工應遵守保密和非競爭協議。專注於IP 大多數第一次外資投資者對中國投資，他們之前還沒有註冊自己的商標出現。充其量，他們往往要做到這一點，一旦投資計劃或談判開始認真。由於中國是一個嚴格的第一到文件管轄，商標必須註冊之前，任何人都可以，以享受該商標的獨占使用權這樣做。商標“搶注”是相當普遍的，與國內各方國外註冊商標，然後提供給他們出售給原來的用戶。這兩個公司和產品品牌名稱應在所有相關行業類被註冊，在中國和英國，在最早的機會-甚至提前進入市場的。Manage 管理要控制在企業的範圍內共享，管理結構和功能可既合資夥伴之間的競爭與合作的重點。雙方董事會和行政職位，必須在合作夥伴和它們的功能和決策規則之間的分配將必須仔細規定建立權力平衡。如果任何一方有相當多數的股權，它通常有明確董事會的管理控制和更重要的談判議題將圍繞少數人的保護，如否決權。如果需要外國經理，由於應考慮到所涉及的成本和這一事實，即合格的西方經理人往往不肯中國最發達的城市中心以外的工作。為了維持實際的管理控制是非常關鍵的任命總經理及公司法定代表人。提交的過程合資企業是複雜的實體和他們的談判是一個時間和資源密集的過程。這個過程離不開管理資源的各方真正致力於完成。理想情況下，交易的重要結構和商業元素應該同意了一項諒解備忘錄，在過程的早期階段。專門的工作組應該由雙方確定，和高級管理人員應保持認識的進步和可用的決定，因為他們出現的問題必需的。數月，多輪談判和起草工作，經常需要達成一致，尤其是在雙方各方正在積極參與這一進程。即便如此，你應該準備走開，如果它變得清晰，你不能得到你所需要的了安排。協商嚴格而靈活的它始終是可取基於雙語言標準合約的先例，開始談判。這將確保綜合治療的所有標準的結構和操作問題，並且還提供了一個堅實的框架，以便採取必要的變化。中國的政黨往往喜歡更簡單，簡短的形式比標準的西方的做法普遍。不過，中國方面往往有敏銳的直覺風險，並會積極協商的詳細的長篇合同材料方面。準備退出除在非常有限的理由合資企業不能由任何一方單方面終止-只有協議。因此，各方應達成一致的可能觸發提前終止的理由的範圍內。由於死鎖的終止是一個明顯的例子。如果合資公司未能達到一定的銷量和市場份額門檻，或獲得一定的質量認證，終端也可以觸發。外國合作夥伴應確保在技術轉讓和合資合同交叉終止條款，使終止一個是理由終止其它的。轉讓權利和限制也很關鍵。外國投資者的限制的行業，誰是進入一家合資企業，只是因為他們必須這樣做法律上的原因，也應明確包括買斷了國內政黨一旦外資擁有多數股權或外商獨資企業是正確的該部門通過政策允許的。

結果 (繁體中文) 3:

在中國的合資企業——正如其他地方——是眾所周知的難以成功地管理。雖然經常有商業競爭的股東之間有控制權，但衝突的機會卻很普遍。然而，中國的嚴格的商業法律意味著合資企業往往必須要有風險。在某些敏感的經濟部門，外商獨資企業（外商獨資企業）是不允許的。在這些行業經營的外國公司必須通過合資企業和投資方進行投資，而不是所有的合資企業。有時外國投資者進入合資企業的經濟或戰畧的原因：為了分擔風險，成本和資源，或者是因為一個特別有影響力的中國夥伴堅持它。在收購方面，尤其是中國的賣家往往不願意把100%的股權出售給目標。由於中國的賣家還不能輕易採取外資並購股權作為銷售的條件，部分收購越來越普遍。

給合資企業的繼續使用，重要的是主動管理他們的風險和缺點。本指南提出了一些建議，在中國成功地管理合資企業，因為有太多的風險，所以合資企業只有在真正有必要的情况下才有可能進入。潜在投資者應積極探索任何合理的替代方案，如創建一家外商獨資企業，在規劃階段的早期。在受限制的行業，這可能意味著授權製造陸上或建立在相關的限制外資企業生產管理部門。在收購方面，這可能意味著考慮其他管道支付的目標股東的股份，但外匯，會計和稅收規則不可避免地會造成其他問題，而不是最標準的投資和交易行為。間接的，外來的或不必要的複雜結構應該是謹慎的。外國投資者通常會在過去的合資夥伴中損失整個產品市場。也許在中國合資企業中，外國人最大的長期風險是建立或允許競爭對手的風險。囙此，重要的是要評估在這方面的協定的各個方面。除非中國合夥人的積極參與是必要的，因為業務的原因，最好的合作夥伴是一個沉睡的夥伴。不幸的是，這一切都太罕見了。中國合作夥伴進入合資企業的原因，很少有利潤動機的開始或結束，他們的動機通常也是戰畧。此外，中國合作夥伴獲得的利潤科技，訣竅和，最終，