Leaders may be profoundly self-awar

Leaders may be profoundly self-aware and essentially authentic but not because of contemplation or analysis; they are not characters in some Woody Allen film.So how do authentic leaders acquire these attributes? The relative simplicity of their goals often helps. A great leader is usually trying to accomplish no more than three or four big goals at a time. He is unwavering about these goals; he doesn’t question them any more than he questions himself. That’s because the goals are usually connected in some way to one or another of the leader’s authentic selves. His pursuit of the goals, and the way he communicates them to followers, is intense—which naturally promotes the kind of self-disclosure we are talking about and educates him further about his various selves.We have also found that great leaders keep close to them people who will give them honest feedback. As Roche Pharmaceuticals head Bill Burns told us, “You have to keep your feet on the ground when others want to put you on a pedestal. After a while on a pedestal, you stop hearing the truth. It’s filtered by the henchmen, and they read you so well they know what you want to hear. You end up as the queen bee in the hive, with no relationships with the worker bees. My wife and secretary are fully empowered, if they ever see me getting a bit uppity, to give me a thumping great hit over the head.”As consultants, we often have been called in to do precisely that for senior executives, acting both as priests and spies as we try to make leaders more open to truths about themselves and their relationships with others. This does not necessarily mean helping these leaders develop more of what psychologist Dan Goleman calls emotional intelligence; rather, it means helping them to sharpen their skills in disclosing the emotional intelligence they already have so they can give better performances for their followers.Consider an executive we’ll call Josh, the CEO of one of the world’s largest TV production companies for the past ten years. When we first met him, Josh was one of the early innovators in the field of documentary TV. Over the years, as he moved up the corporate ladder, he matured into a highly knowledgeable and effective executive who, in the process, became rather serious— even distant and austere—in the eyes of some of his employees. These perceptions were weakening his ability to attract and retain followers, so we coached Josh to return to the mischievous sense of humor that he had displayed more readily earlier in his career. He has an amazing sense of comic timing, which he has learned to use to devastating effect to disarm opponents and delight his followers. At a recent retirement celebration, for example, people expected him to deliver a rather sober speech concerning the departing senior executive. Instead, they were treated to a comic tour de force, which thrilled the retiring executive and stunned Josh’s followers, none of whom would have guessed their boss was so funny. Josh’s ability to use humor is an especially important attribute in the entertainment business, and his reputation as a leader has benefited accordingly.Besides possessing self-knowledge and skills in self-disclosure, great leaders have to be able to recognize which aspects of their authentic selves particular groups of followers are looking for. Most great leaders have highly developed social antennae: They use a complex mix of cognitive and observational skills to recognize what followers are consciously—and unconsciously— signaling to them.The good news is that while some people seem to be born with these discernment skills, others can, in fact, learn them. We have found that individuals who have had a great deal of mobility early in their lives possess these skills to a higher degree than those who have stayed mostly in one place. It’s no coincidence that many CEOs start out in sales and that most senior executives in multinational companies have gone on multiple foreign postings. Exposure to a wide range of experiences during a manager’s formative years enhances her ability to read and empathize with different people and situations.Experiences outside of an individual’s comfort zone can also sharpen her social awareness. Marks & Spencer’s Jean Tomlin, for example, developed her social skills during her journey to establish credibility as a black businesswoman operating in an environment dominated by white males. And Nestlé’s Peter Brabeck-Letmathe learned much from his stint in the military at age 17. The living conditions and treatment were barely tolerable, and several of his fellow soldiers attempted suicide. Brabeck-Letmathe survived by observing his superior officers very closely; the better he anticipated their behavior, the easier it was to stay out of their way.

結果 (繁體中文) 1:

領導者可能是深刻的自我意識，基本上真實的，但不是因為沉思或分析; 他們不是在某些伍迪·艾倫的電影人物。
那麼，如何才能真正的領導者獲得這些屬性？他們的目標相對簡單經常幫助。一個偉大的領導者通常試圖完成一次不超過三個或四個大目標。他堅定不移地了解這些目標; 他不問他們任何超過他自己的問題。這是因為目標通常以某種方式連接到一個或另一個領導者的真實的自我。他追求的目標，他將它們傳送到追隨者的方式，是激烈的，這自然促使我們正在談論的那種自我披露，並進一步教育他關於他的各種自我。
我們還發現，偉大的領袖保持接近他們的人誰給他們誠實的反饋。作為羅氏製藥公司主管Bill伯恩斯告訴我們，“你必須保持你的腳在地面上，當別人要把你在基座上。基座上一段時間後，你聽到停的真相。它的網絡被過濾的心腹，他們看到你這麼好，他們知道你想聽到的。你最終會在蜂巢的蜂王，與工蜂沒有關係。我的妻子和秘書被充分授權，如果他們看到我變得有點不知天高地厚，給我一個很大的重擊命中的頭。“
作為顧問，我們經常被稱為做恰恰是高級管理人員，既作為牧師和間諜，我們盡量讓領導更加開放的有關自己和與他人的關係的真理。這並不一定意味著幫助這些領導者開發更多的東西心理學家丹·戈爾曼稱情商; 相反，它意味著幫助他們提高他們的技能，在公開的情商他們已經有這樣他們就可以提供更好的性能為他們的追隨者。
考慮執行，我們會打電話給喬希，世界上最大的彩電生產企業，在過去十多年的一個公司的CEO。當我們第一個見到他時，約什在視場紀實電視的網絡連接的早期創新者之一。多年來，他移動了企業階梯，他成長為一個知識淵博和e FF ective執行誰，在這個過程中，變得相當serious-甚至遙遠和嚴肅的，在他的一些員工眼中。這些觀念被削弱他吸引並留住追隨者的能力，所以我們教練喬什回到幽默，他早些時候在他的職業生涯中顯示更容易的調皮感。他的漫畫時機，他已經學會了使用，以毀滅性的éFF ECT解除武裝的對手和高興他的追隨者的一個驚人的感覺。在最近的一次退休慶祝，例如，人們希望他能提供關於離開高管相當清醒的講話。相反，他們被視為一個喜劇力作，它的興奮退休高管和喬希目瞪口呆的追隨者，沒有一個人能猜到他們的老闆太好玩了。Josh的能力，運用幽默是娛樂圈一個特別重要的屬性，和他作為一個領導者的聲譽因此具有好處網絡特德。
除擁有自身的知識和技能的自我揭露，偉大的領導者必須能夠跟隨的特定群體在尋找自己的真實的自我這方面的認識。最偉大的領導人都高度發達的社會觸角：他們使用的認知和觀察能力的複雜組合認識到什麼追隨者們自覺和unconsciously-信號給他們。
好消息是，雖然有些人似乎與這些法眼技能而生，其他人可以，事實上，學習他們。我們發現，誰曾調動大量早在他們的生命個體擁有這些技能的程度比那些誰也住大多在一個地方。這並非巧合，許多CEO在銷售開始時和在跨國公司，大多數高管都去多外國的帖子。暴露在經理人的成長期廣泛的經驗，增強了她的閱讀能力和同情迪FF erent人和事。
體驗一個人的舒適區之外還可以磨礪了她的社會意識。Marks＆Spencer公司的讓·湯姆林，例如，開發了她的社交技巧她的旅途中建立信譽如在由白人男性為主的環境中的黑商人經營。而雀巢公司的彼得·包必達從他在軍事進站了解到很多在17歲的生活條件和待遇是幾乎不能忍受的，和他的幾個戰友們企圖自殺。包必達存活通過密切觀察他的上司ØFFI核證減排量; 他預期自己的行為越好，越容易被留自己的出路。

結果 (繁體中文) 2:

領導者可能具有深刻的自我意識，本質上是真實的，但不是因為沉思或分析;他們不是伍迪·艾倫電影裡的人物
那麼，真正的領導者如何獲得這些屬性呢？他們的目標相對簡單，往往有説明。一個偉大的領導者通常試圖一次完成不超過三個或四個大目標。他對這些目標毫不動搖;他不問他們，他質疑自己。這是因為目標通常以某種方式與領導者的一個或多個真實自我聯繫在一起。他對目標的追求，以及他向追隨者傳達目標的方式，是強烈的——這自然會促進我們談論的那種自我披露，並進一步教育他瞭解自己的各種自我。
我們還發現，偉大的領導者與他們保持密切聯繫，人們會給他們誠實的回饋。正如羅氏製藥公司負責人比爾·伯恩斯告訴我們的，"當別人想把你放在底座上時，你必須腳踏實地。過了一會兒，你不再聽到真相了。它被雞毛機過濾，他們讀你這麼好，他們知道你想聽什麼。你最終成為蜂巢中的蜂王，與工蜂沒有關系。我的妻子和秘書完全有權，如果他們看到我有點自大，給我一個重擊的頭。
作為顧問，我們經常被召來為高級管理人員做這些事，在我們試圖讓領導者對自己和他們與他人的關係更加開放時，他們既是牧師，也是間諜。這並不一定意味著説明這些領導人發展心理學家丹·戈爾曼所說的更多的情商;相反，這意味著説明他們提高技能，披露他們已有的情商，使他們能夠給他們的追隨者更好的表現。
考慮一位高管，我們將致電 Josh，他是過去十年來全球最大的電視製作公司之一的首席執行官。當我們第一次見到他時，喬希是紀錄片電視領域的早期創新者之一。多年來，隨著他晉升到公司階梯，他逐漸成長為一位知識淵博、高效的高管，在這個過程中，在他的一些員工眼中，他變得相當嚴肅——甚至遙遠而嚴肅。這些觀念削弱了他吸引和留住追隨者的能力，所以我們指導喬希回到他職業生涯早期更容易表現出的調皮的幽默感。他有一個驚人的漫畫時機感，他學會了使用毀滅性的效果，以解除對手和取悅他的追隨者。例如，在最近的一次退休慶典上，人們期望他就即將離任的高管發表相當冷靜的講話。相反，他們受到了一次漫畫巡演，這讓這位即將退休的高管興奮不已，也讓喬希的追隨者們大吃一驚，他們誰也不會猜到他們的老闆會這麼搞笑。喬希使用幽默的能力是娛樂界一個特別重要的屬性，他作為領導者的聲譽也因此受益。
除了擁有自我知識和技能的自我披露，偉大的領導者必須能夠認識到他們真實的自我特定群體正在尋找哪些方面。大多數偉大的領導者都有高度發達的社會觸感：他們使用複雜的認知和觀察技能組合來識別追隨者有意識地——無意識地——向他們發出信號。
好消息是，雖然有些人似乎天生有這些辨別能力，但其他人實際上可以學習他們。我們發現，那些早年擁有大量流動性的人比那些大多呆在一個地方的人擁有這些技能的程度更高。許多CEO開始從事銷售工作，而跨國公司的大多數高管都多次到國外任職，這並非巧合。在管理者的成長歲月裡，接觸各種經驗可以增強她對不同人和情況的閱讀和同情能力。
在個人舒適區之外的經歷也可以增強她的社會意識。例如，Marks & Spencer 的 Jean Tomlin 在旅途中發展了她的社交技能，以確立作為黑人女商人在白人男性主導的環境中運營的信譽。雀巢的彼得·布拉貝克-萊特瑪特從17歲時的軍中學到了很多東西。生活條件和待遇幾乎無法容忍，他的幾個士兵企圖自殺。布拉貝克-萊特瑪特通過非常密切地觀察他的上級軍官而倖存下來;他越預料到他們的行為，就越容易遠離他們。

結果 (繁體中文) 3:

領導者可能是深刻的自我意識和本質上的真實性，但不是因為沉思或分析；他們不是伍迪艾倫電影中的人物。
那麼，真正的領導者如何獲得這些特質呢？他們的目標相對簡單，往往會有幫助。一個偉大的領導者通常一次只想完成三四個大目標。他對這些目標毫不動搖；他對這些目標的質疑不亞於對自己的質疑。這是因為目標通常以某種管道與領導者真實的自我聯系在一起。他對目標的追求，以及他與追隨者溝通的管道，是强烈的，這自然促進了我們所談論的那種自我表露，並進一步教育了他各種各樣的自我。
我們還發現，優秀的領導者與那些會給他們誠實迴響的人保持密切聯繫。正如羅氏製藥公司負責人比爾·伯恩斯告訴我們的那樣，“當別人想把你捧上神壇時，你必須腳踏實地。在一段時間的崇拜之後，你就聽不到真相了。它被那些心腹們過濾掉了，他們讀得很清楚，知道你想聽什麼。你最終成為蜂巢裏的蜂王，與工蜂沒有任何關係。我的妻子和秘書有充分的權力，如果他們看到我有點自大，就會狠狠地揍我一頓。”
作為顧問，我們經常被要求為高級管理人員做到這一點，當我們試圖讓領導人更開放地瞭解關於他們自己及其與他人關係的真相時，我們既是牧師又是間諜。這並不一定意味著幫助這些領導者發展更多心理學家丹·戈勒曼（Dan Goleman）所說的情商；相反，這意味著幫助他們提高披露自己已經擁有的情商的技能，以便能够為追隨者提供更好的表現。
考慮一下一位我們稱之為喬希的高管，他是過去十年來全球最大電視製作公司之一的首席執行官。當我們第一次見到他時，喬希是紀錄片電視領域的早期創新者之一。多年來，隨著他在公司階梯上的提升，他逐漸成長為一比特知識淵博、工作效率高的高管，在這個過程中，他變得相當嚴肅——在一些員工眼中，甚至顯得疏遠和嚴厲。這些看法削弱了喬希吸引和留住追隨者的能力，囙此我們指導喬希回到他職業生涯早期更容易表現出的惡作劇式幽默感。他有一種驚人的喜劇時間感，他已經學會用它來毀滅性地解除對手的武裝，取悅他的追隨者。例如，在最近的一次退休慶典上，人們希望他就即將離任的高管發表一篇相當嚴肅的演講。取而代之的是，他們被邀請參加了一場喜劇巡迴演出，這讓這位即將退休的高管興奮不已，也讓喬希的追隨者們大吃一驚，他們誰也不會想到自己的老闆會這麼有趣。喬希運用幽默的能力在娛樂業中是一個特別重要的内容，他作為領導者的聲譽也囙此受益。
除了擁有自我知識和自我表露的技能外，偉大的領導者還必須能够認識到他們真實的自我的哪些方面，特別是那些追隨者。大多數偉大的領導者都有高度發達的社會觸角：他們使用複雜的認知和觀察技能來識別追隨者有意識和無意識的東西——向他們發出訊號。
好消息是，雖然有些人似乎天生就具備這些辨別能力，但事實上，其他人可以學習這些技能。我們發現，那些早年有大量流動性的人，比那些大多呆在一個地方的人，擁有這些技能的程度更高。許多首席執行官都是從銷售開始工作的，而跨國公司的大多數高級管理人員都在國外擔任過多個職務，這並非巧合。在管理者的成長期中，接觸各種各樣的經驗可以提高她閱讀和理解不同的人和情况的能力。
個人舒適區以外的經歷也可以提高她的社會意識。例如，瑪莎百貨（Marks&Spencer）的讓•湯姆林（Jean Tomlin）就在她作為一名黑人女商人在白人男性主導的環境中經營的過程中，發展了自己的社交技能，樹立了自己的信譽。而雀巢的彼得·布拉貝克·萊特馬蒂（Peter Brabeck Letmathe）在17歲時從軍中學到了很多。生活條件和治療幾乎無法忍受，他的幾個戰友企圖自殺。布拉貝克·萊特馬蒂通過密切觀察他的上級官員而活了下來；他越能預見他們的行為，就越容易避開他們。