Cisco also had reason to believe th

Cisco also had reason to believe that Oracle was particularly motivated to make the project a success. Pond provided his impression of Oracle’s situation: “Oracle wanted this win badly. We ended up getting a super deal. There are, however, a lot of strings attached. We do references, allow site visits and in general talk to many companies that are involved in making this decision.” The Cisco project would be the first major implementation of a new release of the Oracle ERP product. Oracle was touting the new version as having major improvements in support of manufacturing. A successful implementation at Cisco would launch the new release on a very favorable trajectory. From inception to final selection the Cisco team had spent 75 days. The final choice was team based. Solvik described how the decision was mad and presented to the vendors: The team internally mad the choice and informed the vendors. There was no major process we had to go through with management to “approve” the selection. We just said “Oracle you won, [other vendor] you lost.” Then we went on to contract negotiations with Oracle and putting a proposal together for our board of directors. The focus immediately turned to issues of how long the project would take, and how much it would cost. The team decided “yes, we will do this and we ought to go forward with the project.” So now at the very end of April we were putting the whole plan together.Going to the BoardBefore going to the board for approval, the team needed to answer two very important questions: How much would it cost and how long would it take? They knew their executives were worried that big project might spin out of control and deliver sub-standard results. Despite the risks, the team took pragmatic approach to estimating project requirements. Solvik described the process: Our quarters go August to October, November to January, February to April, and May to July. So right here on May 1, beginning of the fourth quarter, we are asking “how long should it take to do a project to replace all of our core systems?” This is truly how it went. We said “you know we can’t implement in the fourth quarter. The auditors will have a complete cow.” If it takes a year we will be implementing fourth quarter, and that won’t work. We thought it really should take 15 months, July or August a year later. Tom Herbert, the program manager, said there’s no way we are going to take 15 months to get this done. That’s ridiculous. So we started going in the opposite direction and said well can we do it in five months? That just didn’t seem right. Understand we did not have a scope yet. In the end we basically settled that we wanted to go live at the beginning of Q3, so we would be completely stable for Q4(See Exhibit 2 for a summary of milestone ERP implementation dates.)That took care of setting a target date. Next came the task of estimating a project budget. Once again, Cisco was aggressive: “After we set a date, we estimated budgets. We put this whole thing together without really being that far into this program. We just looked at how much it touched” (Pete Solvi). Instead of developing a formal business case (i.e., a financial analysis) to demonstrate the impact that the project would have on the company, the team chose to focus on the issues that had sparked the analysis in the first place. In Solvik’s view, Cisco had little choice but to move. He explained his approach to the situation: We said that we had this big outage in January. That we were the biggest customer of out current software vendor and that the vendor was being bought by another company. It was unclear who was going to support our existing systems and we needed to do something. The reliability, the scalability and the modifiability of our current applications would not support our anticipated future growth. We evaluated those three alternatives, talked about the pros and cons of each alternative, and recommended that we replace our system, big-bang, with one ERP solution; we committed to do it in nine months for $15 million for the whole thing. (See Exhibit 3 for a breakdown of project costs.)Although Cisco was, to some extent, compelled to implement ERP, proceeding without a formal economic justification was also a matter of management philosophy.

結果 (繁體中文) 1:

思科也有理由相信，甲骨文特別動機，使項目獲得成功。池提供了他的Oracle的情況印象：“甲骨文希望這場勝利得厲害。我們最終得到一個超級划算。有，但是，有很多的字符串連接。我們做參考，讓現場參觀和一般的談話中涉及的做出這個決定很多企業。“思科計劃將是甲骨文ERP產品的新版本的第一個重大的實現。甲骨文兜售新版本具有支持製造業的重大改進。在思科成功的實施將推出一個非常有利的軌跡的新版本。從開始到最終選擇了思科團隊花費了75天。最終的選擇是基於團隊的。Solvik描述的決定是多麼瘋了，呈現給廠商：團隊內部瘋狂的選擇，並告知供應商。有我們與管理層要經過“批准”時，選擇沒有大的過程。我們只是說：“甲骨文你贏了，[其他廠商]你輸了。”然後，我們去到合同談判與甲骨文和投入的建議，共同為我們的董事會。重點立即轉向的項目需要多長時間的問題，它會花費多少。該小組決定，“是的，我們將做到這一點，我們應該與項目往前走。”所以，現在在四月的最後我們把整個計劃一起。
要董事會
才去局批准，回答兩個非常重要的問題需要團隊：它會花費多少錢，它需要多長時間？他們知道他們的高管們擔心大項目分拆可能失控，並提供符合標準的結果。儘管有風險，團隊採取了務實的態度來評估項目的要求。Solvik描述的過程：我們的宿舍去八月到十月十一月至一月，二月至四月和五月至七月。
所以就在這裡5月1日開始的第四季度，我們都在問“應該花多長時間做一個項目，以取代我們所有的核心系統？”這確實是它如何去。我們說：“你知道我們不能在第四季度實施。審計人員將有一個完整的牛，“如果需要，我們今年將實施第四季度，這是行不通的。我們認為這確實應該採取15個月，七，八月是一年以後。湯姆·赫伯特，項目經理說，有沒有辦法，我們將採取15個月完成這件事。這是荒謬的。於是我們開始向相反的方向前進，並說好，我們可以做到這一點五個月？這只是似乎不正確的。了解我們沒有一個範圍呢。最後，我們基本塵埃落定，我們希望去住在Q3的開始，所以我們將是第四季度完全穩定（為里程碑ERP實施日期摘要見圖表2）。這設定了一個目標日期的照顧。接下來是估計項目預算的任務。再次，思科是積極的：“在我們設定的日期，我們估計預算。我們把這個整個事情並沒有真正被遠到這個程序。我們只是看它有多少感動“（皮特Solvi）。除了開發一個正式的商業案例（即財務分析）來證明的影響，該項目將會對公司，團隊選擇了重點介紹了引發擺在首位的分析問題。在Solvik看來，思科別無選擇，只能移動。他解釋他的做法的情況：我們說，我們在今年一月的大停電。我們是最大的客戶出當前的軟件供應商和供應商正被另一家公司收購。這是誰去支持我們現有的系統不明確，我們需要做一些事情。可靠性，可擴展性和我們目前的應用程序的可變性將不支持我們預計未來的增長。我們評估這三個備選方案，談到了各方案的利弊，並建議我們取代我們的系統，大爆炸，一個ERP解決方案; 我們致力於做九個月1500萬$的整個事情。（項目費用的細目見圖表3）。
儘管思科是，在一定程度上，被迫實施ERP，沒有一個正式的經濟合理性出發也是管理理念的問題。

結果 (繁體中文) 2:

思科也有理由相信，Oracle 特別有動力使專案取得成功。龐德對甲骨文的情況給出了他的印象："甲骨文非常想贏得這場勝利。我們最終得到了一筆超級交易。但是，附加了許多字串。我們做參考，允許現場訪問，並一般與許多參與做出此決策的公司交談。思科專案將是甲骨文 ERP 產品新版本的第一個主要實施。甲骨文公司吹捧新版本在支援製造業方面有了重大改進。思科的成功實施將發佈新版本，其發展軌跡非常有利。從開始到最終選擇，思科團隊花費了 75 天的時間。最終的選擇是基於團隊的。Solvik 描述了這個決定是如何瘋狂的，並提交給了供應商： 團隊內部瘋狂地選擇，並通知了供應商。沒有主要的過程，我們必須通過與管理層"批准"的選擇。我們剛剛說"你贏了，（其他供應商）你輸了。然後，我們繼續與甲骨文進行合同談判，並為我們的董事會提出一個提案。重點立即轉向專案需要多長時間以及花費多少的問題。團隊決定"是的，我們將這樣做，我們應該推進這個專案。因此，現在在四月底，我們把整個計畫放在一起。
進入董事會
在提交董事會批准之前，團隊需要回答兩個非常重要的問題：花費多少，需要多長時間？他們知道他們的高管們擔心大型專案可能會失控，導致結果不達標。儘管存在風險，團隊還是採取了務實的方法來估算專案需求。Solvik 描述了這個過程：我們的宿舍是8月至10月，11月到1月，2月到4月，5月到7月。
因此，就在5月1日，第四季度開始時，我們問"完成一個專案來替換我們所有的核心系統需要多長時間？這真是這樣。我們說"你知道我們第四季度不能實施。審計人員將有一個完整的牛。如果需要一年，我們將實施第四季度，這行不通。我們認為，這真的應該需要15個月，7月或8月一年後。專案經理湯姆·赫伯特說，我們不可能用15個月的時間完成這件事。太荒謬了。因此，我們開始向相反的方向發展，並說我們能在五個月內完成嗎？這似乎不對。瞭解我們還沒有範圍。最後，我們基本上確定，我們希望在第三季度開始時投入使用，因此我們將在第 4 季度完全穩定（有關里程碑 ERP 實施日期的摘要，請參閱附件 2）。這負責設定一個目標日期。接下來是估算專案預算的任務。思科再次咄咄逼人："我們確定日期後，我們估計預算。我們把整個事情放在一起，沒有真正成為這個程式。我們只是看著它感動了多少"（皮特·索爾維）。團隊沒有制定正式的業務案例（即財務分析）來證明專案對公司的影響，而是選擇首先關注引發分析的問題。在索爾維克看來，思科別無選擇，只能搬家。他解釋了他對待這種情況的方法： 我們說我們在一月份發生了這次大停電。我們是當前軟體供應商的最大客戶，並且該供應商正被另一家公司收購。目前還不清楚誰將支援我們現有的系統，我們需要做一些事情。我們當前應用程式的可靠性、可擴充性和可修改性將不支援我們未來的增長。我們評估了這三種備選方案，討論了每種備選方案的優缺點，並建議用一個 ERP 解決方案替換我們的系統"大爆炸";我們承諾在9個月內完成整件事，費用為1500萬美元。（有關專案成本的細目，請參閱附件 3。
儘管思科在某種程度上被迫實施 ERP，但在沒有正式經濟理由的情況下進行操作也是管理理念的問題。

結果 (繁體中文) 3:

思科也有理由相信甲骨文特別有動機使該項目取得成功。龐德給人的印象是甲骨文的處境：“甲骨文非常希望這場勝利。我們最終得到了一筆超級交易。然而，有很多附加條件。我們做參攷，允許網站訪問，並且通常與參與決策的許多公司交談。“思科項目將是Oracle ERP產品新版本的第一個主要實施專案。甲骨文吹捧新版本在支持製造業方面有重大改進。思科的成功實施將使新版本在一個非常有利的軌道上發佈。從一開始到最終選擇，思科團隊花了75天時間。最後的選擇是團隊合作。Solvik描述了這個決定是如何瘋狂的，並將其提交給了供應商：團隊內部瘋狂地選擇並通知了供應商。我們不需要通過管理層的重大程式來“準予”選擇。我們剛剛說“甲骨文你贏了，其他供應商你輸了”，然後我們繼續與甲骨文進行契约談判，並為我們的董事會提出了一項建議。焦點立刻轉向了這個項目需要多長時間和花費多少的問題。小組决定“是的，我們會這樣做，我們應該繼續進行這個項目。”所以現在在四月底，我們把整個計畫都安排好了。
去董事會
在提交董事會準予之前，團隊需要回答兩個非常重要的問題：成本是多少，需要多長時間？他們知道，他們的高管擔心，大型項目可能失控，並交付低於標準的結果。儘管存在風險，團隊還是採取了務實的方法來估計項目需求。索爾維克描述了這個過程：我們的季度是8月到10月，11月到1月，2月到4月，5月到7月。
所以在5月1日，第四季度開始的時候，我們在問“一個項目需要多長時間來替換我們所有的覈心系統？”？“事情就是這樣的。我們說“你知道我們不能在第四季度實施。“如果需要一年的時間，我們將實施第四季度計畫，而這將行不通。”。我們認為這真的需要15個月，一年後的7月或8月。專案經理湯姆赫伯特（Tom Herbert）表示，我們不可能花15個月的時間來完成這項工作。太荒謬了。所以我們開始朝相反的方向走，說我們能在五個月內做到嗎？這似乎不對。要知道我們還沒有範圍。最後，我們基本上確定了我們希望在第三季度開始時上線，囙此我們在第四季度將完全穩定（參見圖表2瞭解里程碑式ERP實施日期的摘要），這將有助於確定目標日期。接下來是估算項目預算的任務。思科再一次咄咄逼人：“在我們確定日期後，我們估計了預算。我們把這整件事放在一起，並沒有真正深入到這個項目中。“我們只是看看它觸動了多少”（皮特·索爾維）。團隊沒有製定一個正式的商業案例（即財務分析）來證明項目對公司的影響，而是選擇首先關注引發分析的問題。在索爾維克看來，思科除了搬家別無選擇。他解釋了他處理這種情況的方法：我們說我們在一月份有一次大停電。我們是當前軟件供應商中最大的客戶，而且該供應商正被另一家公司收購。現時還不清楚誰將支持我們現有的系統，我們需要做些什麼。我們當前應用程序的可靠性、可擴展性和可修改性將不支持我們預期的未來增長。我們評估了這三個備選方案，討論了每一個備選方案的利弊，並建議我們用一個ERP解決方案取代我們的系統big bang；我們承諾在9個月內以1500萬美元的價格完成整個項目。（項目成本明細見附件3。）
雖然思科在某種程度上被迫實施ERP，但在沒有正式經濟理由的情况下進行也是一個管理哲學問題。