In 1991, Walmart became an internat

In 1991, Walmart became an international company when it opened a Sam’s Club near Mexico City. Just two years later, Walmart International was created. Since venturing into Mexico in 1991, Walmart International has grown somewhat erratically. During the 1990s the retailer exported
its big-box, low-price model, an approach the company expected to be as successful in foreign markets as it was in the United States. Although Walmart has had success in several overseas markets, this success has been far from universal. For example, in Mexico, China, and the U.K.,
the company’s efforts to offer the lowest price to customers backfired because of resistance from established retailers. And in Germany, Walmart could not seem to fit its model to local tastes and preferences. In Japan, its joint venture had a series of setbacks, many related to buying habits for which the Walmart model did not respond well. In Mexico, three of the largest domestic retailers constructed a joint buying and operational alliance solely to compete with Walmart.

Its presence in Hong Kong ended after only two years during the 1990s, and it shuttered operations in Indonesia in the mid-1990s after rioting incidents in Jakarta. Walmart also owned approximately 16 stores in South Korea and 85 in Germany; however, it sold off these operations in 2006 after merchandise failed to match consumer tastes, distribution and re-bagging problems arose, and strong loyalties to other brands made attracting customers difficult and expensive.

In addition, labor advocates and environmentalists have created headaches for the U.S. behemoth, making continued expansion both cumbersome and expensive. For instance, in 2006, Walmart faced a strong public relations campaign from the All-China Federation of Trade Unions
(ACFTU) over Walmart’s refusal to let its workers in China unionize. Walmart was eventually forced to concede, perhaps because the Chinese government also lent its weight to the ACFTU’s campaign in its effort to establish unions in all foreign-funded enterprises throughout
the country. As of October 2006, almost 6,000 of Walmart China’s 30,000 employees were union members.

Despite its public battle with the ACFTU, Fortune China and Watson Wyatt still voted Walmart China as one of the “Top 10 Best Companies to Work for” in 2005.

As Walmart continues to expand its global operations, analysts are curious to see how the company is received and whether consumers’ opinions in fragmented market settings are a match with Walmart’s low price model.

結果 (繁體中文) 1:

1991 年，沃爾瑪成為國際公司，當它打開山姆會員商店在墨西哥城附近。僅僅兩年後，沃爾瑪國際被創造了。自 1991 年進軍墨西哥，沃爾瑪國際已有所不規律。1990 年代期間零售商出口其大盒子、 低價格的模型，公司預計在國外市場作為它一樣成功的一種方法是在美國。儘管沃爾瑪已在幾個海外市場成功，這一成功一直遠未普及。例如，在墨西哥、 中國和英國，公司的努力下，為客戶提供最低的價格產生事與願違的後果因為抵抗從既定的零售商。而在德國，沃爾瑪可能看起來不適合其當地消費者的口味和喜好的型號。在日本，其合資企業有一系列的挫折，很多涉及購買的沃爾瑪模型沒有回應好的習慣。在墨西哥，三個最大的國內零售商構建聯合購買，只是為了與沃爾瑪競爭的業務聯盟。其在 Hong 香港結束後僅兩年，在 1990 年代，和它騷亂後關閉操作在印尼在上世紀 90 年代中期在雅加達發生的事件。沃爾瑪還擁有約 16 商店在韓國和德國; 85然而，它賣掉這些操作在 2006 年以後商品未能符合消費者的口味、 分佈及重新裝袋的問題出現了，和很強的忠誠，對其他品牌了吸引客戶的困難和昂貴。此外，勞動宣導者和環保主義者已創建美國的龐然大物，頭痛使持續的擴張，既繁瑣又昂貴。例如，在 2006 年，沃爾瑪面臨較強的公關運動從全中國工會聯合會(全總) 沃爾瑪的拒絕讓其在華的員工成立工會。沃爾瑪最終被迫承認，也許是因為中國政府也在努力在各地的所有外商投資企業建立工會借了它的重量向中華全國總工會的運動這個國家。截至 2006 年 10 月，幾乎 6,000 的沃爾瑪中國 30000 名員工都是工會成員。儘管與中華全國總工會及其公共爭鬥，財富中國，華信惠悅仍投票支援沃爾瑪中國為一體的"強"10 最適合工作的企業在 2005 年。隨著沃爾瑪繼續擴大其全球業務，分析師們好奇地想看看如何收到了公司和消費者的意見在分散的市場設置是否與沃爾瑪的低價格模型匹配。

結果 (繁體中文) 2:

1991年，沃爾瑪成為一個國際化的公司開業時山姆墨西哥城附近俱樂部。僅僅兩年後，沃爾瑪國際的創建。由於進軍墨西哥在1991年，沃爾瑪國際也有所增加不穩定。在20世紀90年代的零售商出口
的大盒子，低價格的模式，這種方式的公司預計，因為它在美國是在海外市場的成功。儘管沃爾瑪已在多個海外 ​​市場的成功，這種成功已經遠未普及。例如，在墨西哥，中國，英國，
該公司努力提供最低的價格為顧客適得其反，因為從建立零售商的阻力。而在德國，沃爾瑪似乎無法適應其模型，以當地的口味和喜好。在日本，其合資公司進行了一系列的挫折，許多相關的購買習慣為其沃爾瑪模型沒有反應良好。在墨西哥，三是國內最大的零售商構成的聯合採購，並獨自運營的聯盟與沃爾瑪相抗衡。在20世紀90年代僅僅兩年後，其在港結束，而且騷亂事件發生後關閉了運營印度尼西亞在90年代中期在雅加達。沃爾瑪還擁有在韓國和大約16家店在德國85; 但是，出售這些業務在2006年以後的商品未能符合消費者的口味，分配和重新裝袋的問題出現了，和強大的忠誠其他品牌取得了吸引客戶的困難和昂貴。此外，勞動倡導者和環保主義者創造了頭疼的問題美國巨獸，使得持續擴張既笨重又昂貴。例如，在2006年，沃爾瑪面臨著來自工會的全中國僑聯強大的公關活動（中華全國總工會）在沃爾瑪的拒絕讓工人成立工會中國。沃爾瑪最終不得不承認，也許是因為中國政府還借給其重量為中華全國總工會的競選在其設立的所有外資企業工會各地努力的國家。截至2006年10月，幾乎是沃爾瑪中國的30000名員工6000人工會成員。儘管其公開的戰鬥與中華全國總工會，中國財富和華信惠悅還是投沃爾瑪中國作為一個在2005年“十大最佳公司上班” 作為沃爾瑪繼續擴大其全球業務，分析師們好奇地想看看是怎麼接到公司是否消費者對分散的市場設置的意見是與沃爾瑪的低價模式匹配。

結果 (繁體中文) 3:

1991，沃爾瑪成為國際性的公司時，它打開了山姆的俱樂部墨西哥市附近。僅僅兩年後，沃爾瑪國際成立。自從進入墨西哥1991中，沃爾瑪國際已經有些不正常。在上世紀90年代，零售商出口了它的大盒子，低價格模型，一種方法，該公司預計將在國外市場的成功，因為它是在美國。雖然沃爾瑪已經在幾個海外市場的成功，這種成功已經遠遠不能通用。例如，在墨西哥，中國，和英國，
公司努力為客戶提供最低的價格了因為從零售商建立了電阻。在德國，沃爾瑪似乎無法適應當地的口味和喜好的模型。在日本，其合資公司有一系列的挫折，很多人的購買習慣，沃爾瑪模型沒有很好地回應相關。在墨西哥，三的國內最大的零售商建立了一個聯合購買和運營聯盟完全競爭與沃爾瑪。

僅兩年後，在上世紀90年代在香港存在結束，它關閉了在印尼的業務在上世紀90年代中期在雅加達暴亂事件後。沃爾瑪還擁有約16家門店在韓國和德國的85；然而，它出售了這些操作後2006商品未能滿足消費者的口味，分配和重新裝袋的問題，和强烈的忠誠使吸引客戶的困難和昂貴的其他品牌。

此外，勞動的宣導者和環保人士對美國巨頭帶來了令人頭痛的問題，使得持續擴張既繁瑣和昂貴的。例如，在2006，沃爾瑪面臨强大的公關活動，從全中國工會聯合會
（工會）在沃爾瑪拒絕讓中國工人成立工會。沃爾瑪最終被迫承認，也許是因為中國政府也把它的重量在建立工會的外商投資企業在
國家努力中華全國總工會的活動。截至十月2006時，幾乎6000的沃爾瑪中國30000的員工是工會會員。

儘管中華全國總工會的公開鬥爭，財富中國和Watson懷亞特還是投了沃爾瑪中國作為“10大最適宜工作的公司”，2005。

沃爾瑪繼續擴大其全球業務，分析師們想看公司是如何接收和是否在分散的市場設定消費者的意見是沃爾瑪的低價模式匹配。