The Boeing Company BackgroundThe Bo

The Boeing Company Background
The Boeing Company is a dominant leader in commercial and defense products, and is among the largest aerospace conglomerates in the world. The company’s corporate headquarters is located in Chicago, IL with the commercial division headquartered in Seattle, WA and the defense division headquartered in St. Louis, MO. With manufacturing facilities located in numerous states and marketing offices worldwide, Boeing is truly a global enterprise. The company’s supply chain stretches from North America, through the Euro Zone, and Asia.
In the global business environment, Boeing faces increased pressures from domestic and international competitors. Also, the current international economic crisis has created a challenge for both Boeing’s financials and its supply chain. As a result, cost reduction and execution must be primary considerations in finding new and innovative ways to improve the supply chain and business processes. One way Boeing has improved various processes is by relentlessly eliminating non value-added tasks into its business strategy. These improvements may be considered a result of LEAN practices.
Case Scenario
In mid 2011, The Boeing Company was contacted by one of its major customers with a Request for Proposal (RFP) for 160 additional aircraft for its fleet. The large bodied aircraft proposed by Boeing to the customer can hold upwards of 300 passengers at max capacity. This aircraft currently has a backlog of over 800 aircraft.
At the end of 2011, this contract was awarded to The Boeing Company for 160 aircraft. Additional demand for this wide-bodied aircraft is forecasted at 60 aircraft per year starting in 2012 with an annual growth rate of 3% for the next 10 years, at which time demand will level. An order of 160 aircraft is a significant opportunity which Boeing Management recognizes. They would like to maintain this key relationship with the customer in future strategy.
The customer requested the first of their new aircraft 36 months after receipt of contract and to receive 20 finished aircraft each year thereafter. The penalty for late delivery on an aircraft is 3% of the aircraft price per month delinquent. Currently, Boeing’s production line, located in Seattle, for this aircraft model is at capacity (1st shift) and the configuration of the current factory will not support production of the additionally contracted units. The current production rate in Seattle is 50 units/year. Additionally, several of Boeing’s current suppliers are at or near max capacity as well.
Recently, Boeing purchased Vought Airline Factory in Charleston, South Carolina. The factory needs to be remodeled and currently doesn’t have a production line configuration that supports this type of aircraft. Management is hopeful that the renovations will be completed and production of aircraft at this location can begin by the
The information provided herein was created for the sole purpose of this case study. It does not contain data relating to any of
The Boeing Company’s products.
end of 2012. Boeing will continue to employ the 1st shift workforce from the Vought Airline purchase to help with the expected demand increase. The agreed upon deal between the customer and The Boeing Company for the 160 aircraft was negotiated as a firm fixed price contract (FFP). Based on current supplier costs and other estimates, The Boeing Company hopes to earn a gross margin of 13% on this aircraft lot which is priced at $160,000,000 per plane. In making company decisions to benefit both Boeing shareholders and stakeholders, the Boeing Leadership Team uses a 10% cost of capital as a basis for financial reasonability tests.
The parts for this aircraft are manufactured 70% in-house and 30% outsourced with lead times of 12 months and 15 months respectively with an average 8% markup from suppliers. Average labor costs for production workers on the wide-bodied aircraft are $25/hr.
Boeing management has asked your cross functional team of subject matter experts to use your finance, supplier management, and knowledge of global strategy to make recommendations on company decisions in order to help meet deliveries.
Boeing Division Information
Division:
 Current Commercial Revenue: $30,000,000,000
Product:
 300 seat duel aisle, twin engine, wide bodied aircraft – 190 ft long, wing span 180 ft
Factory (Seattle):
 100,000 sq ft production space and parts storage
 10,000 sq ft administrative space
Current Seattle Workforce:
 1,000 – Production (800 union, 200 industrial, mechanical, stress engineers)
o Production employees are paid on average $25 per hour
 200 – Management (design engineering, purchasing, quality, finance, R&D)
o Managers are paid on average $100,000 per year
 Shifts:
o 1st shift - 600 workers, 110 management, 150 engineers (at capacity)
o 2nd shift - 200 workers, 90 management, 50 engineers
Factory (Charleston)
 40,000 sq ft production space and parts storage
 4,000 sq ft administrative space
The information provided herein was created for the sole purpose of this case study. It does not contain data relating to any of
The Boeing Company’s products.
Current Charleston Workforce
 425 – Production (375 union, 50 industrial, mechanical, stress engineers)
o Production employees are paid on average $15 per hour
 50 – Management (design engineering, purchasing, quality, finance, R&D)
o Managers are paid on average $76,000 per year
 Shifts:
o 1st shift - 375 workers, 50 management, 50 engineers (at capacity)
Suppliers:
 250 - 20 suppliers represent 60% of $ purchased
 200 North American
 30 Euro Zone
 20 Asia
 (80%) of the assembly work is completed by Boeing; remainder is outsourced
• Outsourced Assemblies: Main Cabin Access Doors, Landing Gear Doors
• Outsourced Sub-assemblies: Wing Leading Edges, Flaps, Ailerons and Tail Rudder
• Boeing is considering additional outsourcing opportunities for non-core competencies
 Core competencies include: fuselage, avionics, and software integration
 Current Lead Time: 15 months
Inventory:
 Average Inventory level: $25M (Inventory stored on site)
 Inventory Turns: 3X per year
 Carrying Costs: $50/sq. foot
Fully Burdened Wrap rate:
 $108/hour
o $25 production workers
o $20 fringe benefits
o $15 overhead expenses
o $48 for salaried employee/management support

結果 (中文) 1:

波音公司的背景
波音公司是一个主要的领导者在商业和国防产品，以及世界最大的航空航天企业集团之一。公司的企业总部设在伊利诺州芝加哥的商业部门，总部设在华盛顿州西雅图和国防部门，总部设在圣。路易斯，密苏里州。设有制造工厂，分布在全球众多国家和设立营销办事处，波音公司是一个真正的全球性企业。公司的供应链从北美延伸，通过欧元区和亚洲在全球商业环境中，波音公司面临着来自国内和国际的竞争对手的压力增加。同时，在当前国际经济危机造成了波音公司的财务和供应链面临的一个挑战。作为一个结果，降低成本，寻找新的和创新的方法来改善供应链和业务流程的执行必须是主要的考虑因素。波音公司已经改进了各种工艺的一种方式是通过坚持不懈地消除非增值的任务纳入其业务战略。这些改进，可能会被认为是一个精益实践的结果。

2011年年中的情况下，波音公司进行了接触，它的主要客户之一，与160个额外的飞机，其机队的请求书（RFP）。大的体飞机，波音公司向客户提出可容纳超过300名乘客，最大容量。这架飞机目前已积压了超过800架飞机。
在2011年年底，该合同被授予了波音公司的160架飞机。这架广体飞机的需求增加，预计在2012年起，每年的60架飞机，每年3％的速度增长，在未来10年，在这时间的需求将会持平。 160架飞机的订单，波音公司的管理层认识到一个重要的机会。他们想保持此键与客户在未来的战略关系。
他们的新飞机收到合同后36个月和20成品飞机以后每年客户的要求。迟延交付的飞机上的惩罚是每月拖欠的飞机价格的3％。目前，波音公司的生产线，位于西雅图，这架飞机的型号是能力（第一班），目前出厂的配置将不支持的附加合同规定的单位生产。在西雅图目前的开采速度是50台/年。另外，目前波音公司的供应商均达到或接近最大容量为。
最近在南卡罗来纳州的查尔斯顿，航空公司，波音公司购买了沃特工厂。工厂需要改造，目前没有该型战机的生产线配置，支持。管理是有希望的装修将完成
此处提供的信息创建的唯一目的，这种情况下，研究和生产的飞机在这个位置上，就可以开始。它不包含任何有关的数据
波音公司的产品。
2012年年底。波音公司将继续聘用的第一班员工从沃特航空公司购买帮助与预期的需求增长。约定的客户之间的交易与波音公司的160架飞机的谈判作为一个坚定的固定价格合同（FFP）。根据目前的供应商费用及其他估计，波音公司希望，以赚取毛利率为13％，这架飞机很多，售价为每架飞机1.6亿美元。公司决定，以造福两国波音公司的股东和利益相关者，波音公司领导的团队使用了10％的资本成本为基础对金融的合理性测试。
这架飞机的内部生产的70％和30％外包的供货周期为12个月和15个月分别平均8％的供应商的标记。宽体飞机的生产工人的平均劳动成本是$ 25/hr。波音公司的管理要求跨职能团队的主题专家使用您的财务，供应商管理，
波音部门信息和知识的全球性战略，以使建议，对公司的决策，以满足交付。
师：
目前的商业收入：300亿美元
产品：
300个座位决斗过道，双引擎广体飞机 - 190英尺长，翼展180英尺
厂（西雅图）：
10万平方尺的生产空间和零部件储存
10，000平方尺行政空间
当前西雅图员工：
千 - 生产（800联盟，200工业，机械，压力工程师）
Ø生产员工被支付的平均25美元每小时
200 - 管理（工程设计，采购，质量，金融，R&D）
Ø管理人员支付的平均每年10万美元变化：
O第一班 - 600名工人，110管理，150名工程师（容量）
o第二次转变 - 200名工人，90管理，50名工程师
厂（查尔斯顿）
40000平方尺的生产空间和零部件储存
4000平方呎的行政空间
此处提供的信息是创造了这种情况下，研究的唯一目的。它不包含任何
波音公司的产品有关的数据。
目前的查尔斯顿劳动力
425 - 生产（375工会，50工业，机械，压力工程师）
Ø生产员工是支付平均15美元每小时
50 - 管理（工程设计，采购，质量，财务，直径&ð）
Ø经理是上平均76000美元每年变化：
O第一班 - 375工人，50管理，50名工程师（容量）
供应商支付：
250 - 美元购买20家供应商的60％200北美
欧元区30
20亚洲
（80％）的组装工作是由波音公司完成的，其余的外包
•外包组件：主舱检修门，起落架舱门•外包子组件：机翼前缘襟翼，副翼和尾舵
波音公司正在考虑增加外包非核心竞争力的机会
核心竞争力包括：机身，航空电子设备和软件集成交货时间：15个月
库存：
平均库存水平：2500万美元（库存存放在现场）
存货周转率3倍，每年
持有成本：$ 50/sq。脚
完全负担的包装率：
$ 108/hour
O $ 25的生产工人
Ø20个福利
O $ 15管理费用
O $ 48为受薪员工/管理支持

結果 (中文) 2:

该波音飞机公司背景
的波音飞机公司是主要领导人在商业和国防产品，是世界最大的航空集团。公司总部位于芝加哥，白细胞介素与商业区的总部设在西雅图，西澳和国防部总部设在圣路易斯，密苏里随着生产设施位于众多国家和市场在世界各地的办事处，波音公司是真正的全球性企业。公司的供应链的延伸，从北美国，在欧元区，和亚洲。
在全球商业环境，波音面临更大的压力来自国内和国际的竞争对手。再者。当前国际经济危机创造了一个挑战波音的财务和供应链。因此，降低成本和执行必须首要考虑寻找新的和创新的方法来提高供应链的业务流程。一个改进的各种进程是由波音公司坚持不懈地消除非增值任务纳入其业务战略。这些改进可能被视为一个结果精益的做法。
情况下
在2011月中，该波音飞机公司所接触的一个主要的客户提案请求（利福平）增设160个飞机舰队。大型体飞机由波音客户可以容纳超过300乘客在最大容量。该飞机目前已经积压了超过800架飞机。
在2011年底，该合同被授予的波音飞机公司160飞机。额外的需求这60架宽体飞机预计每年从2012的年增长率为3%，未来10年，当时的需求水平。订购160架飞机是波音管理认识的重大机遇。他们想维持这种关系的关键在与客户的未来战略。
客户要求第一次的新飞机的36个月后收到合同和接收20以后每年完成飞机。迟交货罚款飞机的飞机3%每月的价格偏差。目前，波音公司的生产线，位于西雅图，这个飞机模型是在容量（第一班）和配置目前工厂将不支持生产的另外承包单位。目前在西雅图有50台/年。此外，一些波音目前的供应商或接近最大的能力。
最近，波音航空公司购买了沃特厂在查尔斯顿，南卡罗来纳州。本厂需要进行改造，目前没有生产线的配置，支持这种类型的飞机。管理是希望装修将完成生产的飞机在这个位置可以由开始的
此处提供的信息是创造的唯一目的本案例研究。它不包含数据有关的任何
该波音飞机公司产品
2012年底。波音公司将继续聘请第一转移劳动力从沃特公司购买帮助与预期的需求增加。商定的协议和客户之间波音飞机公司为160架是谈判的一个固定价格合同（生物体）。根据目前的供应商及其他成本估计，该波音飞机公司希望获得一个毛利率13%，这架飞机，售价为16美元的0000000飞机。制作公司决定双方受益的波音公司股东和利益相关者，波音领导团队用10%的资本成本为基础的金融
合理性测试。这架飞机零件制造的70%内部和30%外包铅时间为12个月和15个月分别以年均8%的标记从供应商。平均劳动成本的生产工人的宽体飞机是25美元/小时。
波音管理要求的跨职能团队专业专家使用你的财务，供应商管理，和知识的全球战略提出建议，公司决定以帮助满足波音交付。
分部信息
司：
目前的商业收入：3美元0000000000
产品：
300座双通道，双发动机的广体飞机，–190英尺长，翼展180英尺
厂（西雅图）：
1 00000平方英尺的生产空间和存储
10，000平方英尺的行政空间
当前西雅图劳动力：
1000–生产（800，200产业，机械工程师，应力）
生产雇员支付的平均每小时25美元
200–管理（工程设计，采购，质量，财务，技术和管理&）
支付平均1美元，每年00000
变化：
第一轮班工人600人，管理人员110，150个工程师（能力）
第二轮班工人200人，管理人员90，50
厂（查尔斯顿）
40000平方英尺的生产空间和存储
4000平方英尺的行政空间
此处提供的信息是创造的唯一目的本案例研究。它不包含数据有关的任何
的波音飞机公司产品。
当前查尔斯顿劳动力
425–生产（375，50产业，机械工程师，应力）
生产雇员支付的平均每小时15美元
50–管理（工程设计，采购，质量，财务，技术和管理&）
支付的平均每年76000美元
变化：
啊第一- 375，50，50名工程师（能力）
供应商：
250 - 20供应商代表60%美元购买
200北美
欧元区30
20亚洲
（80%）组装的工作是完成剩余的波音；外包
•外包组件：仓门进入，起落架舱门
•外包组件：机翼前缘襟翼，尾舵，副翼和
•波音考虑额外的外包非核心能力的机会
核心能力包括：机身，航空电子设备和软件的集成，
当前时间：15个月
库存：
平均库存水平：2500万美元（库存存储在网站）
库存周转率：3每年
费用：50美元平方英尺的
完全负担率
包：108元/小时
25美元的生产工人
20美元15美元福利
管理费用48美元
受薪雇员/管理支持

結果 (中文) 3:

波音公司背景
波音公司是在商业中占主导地位的领导者和国防产品和是世界最大的航空航天企业集团之一。公司的公司总部位于芝加哥与总部设在华盛顿州西雅图的商业司和总部设在密苏里州圣路易斯，防御司与生产设施设在许多国家和营销办事处全世界，波音公司确实是一家全球性企业。从北美地区，通过欧元区和亚洲公司的供应链延伸
在全球商业环境中，波音公司面临着更大的压力来自国内和国际的竞争对手。另外，当前国际金融危机创造了波音公司的财务状况和其供应链面临的挑战。其结果是，降低成本和执行必须找到新的和创新的方法来改善供应链和业务流程的主要考虑事项。波音已改善各种进程的一种方法是通过坚持不懈地纳入其业务战略消除非增值的任务。这些改进可能被视为造成的精益做法。
情形
于 2011 年年中，波音公司联系，要求其主要客户之一的提案 (RFP) 为 160 额外飞机为其车队。向客户提出的波音公司的大型机身的飞机可容纳超过 300 乘客在最大的能力。这架飞机目前已积压了超过 800 飞机。
2011 年底，此合同给予 160 架飞机的波音公司。对此宽体飞机的额外需求预计在每年从 3%的年度增长率为 2012 年开始了未来 10 年，在这一级时间需求将 60 架飞机。160 架飞机订单是波音公司管理层确认的一个重要机会。他们想要在未来的战略与客户保持此键关系.
客户要求其新飞机的第一个收到合同后 36 个月和接收 20 完成飞机以后每一年。飞机上的延迟交付罚款是每月拖欠的飞机价格的 3%。目前，为波音公司的生产线，位于西雅图，这样一架飞机模型是在能力 (1 班) 的当前工厂配置不会支持另外承包单位生产。在西雅图的当前生产率是 50 单位/年。此外，波音公司目前的供应商中，有几个是处于或接近最大容量也
最近，波音购买沃特航空公司厂在南卡罗来纳州的查尔斯顿。工厂需要被改，目前没有支持这种类型的飞机生产线配置。管理是希望将完成整修和生产的飞机在此位置可以通过开始
此处提供的信息创建此案例研究的唯一目的。它不包含数据的任何有关的
波音公司的产品.
2012 年底。波音公司将继续聘用 1 次转移劳动力从沃特航空公司购买，帮助预期的需求增加。商定后客户与 160 架飞机的波音公司之间的交易固定的价格合同 (FFP) 作为谈判。基于当前供应商成本和其他的估计，波音公司希望赚取毛利率为这架飞机地段，售价 $160000000 每个平面上的 13%。决策公司波音公司股东和利益相关者受益，波音公司领导团队使用的资本的 10%费用作为基础的财务合理性测试.
这架飞机的部件是制造内部的 70%和 30%外包与 12 个月，并分别与供应商从平均 8%标记的 15 个月的时间。广体飞机上的生产工人的平均劳动力成本是 25 元/小时，
波音管理已要求您跨职能团队的主题专家，使用您的财务、 供应商管理和知识的全球战略提出建议，对公司的决定，以便帮助满足交货。
波音司信息
司：
 当前商业收入： 30000000 000 美元
产品：
 300 座决斗过道、 双引擎、 广体的飞机 — — 190 英尺长，翼跨 180 英尺
厂 (西雅图)：
 100,000 平方呎的生产空间和部件存储
 10，000 呎的行政空间
目前的西雅图劳动力：
 1,000 — — 生产 (800 联盟、 200 工业、 机械、 应力工程师)
o 生产员工的收入平均每小时 25 元
 200 — — 管理 （设计、 工程、 采购、 质量、 财务、 R&D)
o 经理都缴付平均 10 万元每年
 转变：
o第 1 次 shift-600 名工人、 110 管理、（在容量） 150 工程师
o 2 次 shift-200 名工人、 90 管理、 50 名工程师
厂 (查尔斯顿)
 40000 平方尺的生产空间和部件存储
 四千平方米英尺行政空间
此处提供的信息创建此案例研究的唯一目的。它不包含数据的任何有关的
波音公司的产品.
当前查尔斯顿劳动力
 425 — — 生产 (375 联盟、 50 工业、 机械、 应力工程师)
o 生产员工的收入平均每小时 15 元
 50 — — 管理 （设计、 工程、 采购、 质量、 财务、 R&D)
o 管理人员的收入平均每 76,000 年美元
 转变：
o第 1 次 shift-375 工人、 50 管理、 50 名工程师 （在能力)
供应商：
 250 20 供应商代表购买 $ 60%
 200 北美
 30 欧元区
 20 亚洲
 （80%） 的大会工作完成波音飞机 ； 其余外包
• 外包程序集： 主舱访问门、 起落架门
• 外包半成品： 机翼前缘、 襟翼、 副翼和尾舵
• 波音公司正考虑额外外包非核心能力的机会
 核心能力包括： 机身、 航电设备和软件集成
 铅的当前时间： 15 个月
库存：
 平均库存水平： 2500 万美元 （存储在网站上的库存)
 存货周转： 3 X 每年
 携带费用： 50 元/平方一道足
完全负担换行率：
 108 元/小时
o 25 元的生产工人
o $20 的附带福利
o $15 的间接费用
o 美元 48 支薪员工与管理支持