In 2011, after 10 years leading the

In 2011, after 10 years leading the company, Conant retired. His successor, Denise Morrison, had worked for Conant for quite some time, not just at Campbell but at Nabisco as well as earlier in their careers. In August 2011, on her first day as CEO, she was set on employing a new vision for the company: “Stabilize the soup and simple meals businesses, expand internationally, grow faster in healthy beverages and baked snacks—and add back the salt.”19 With the younger generation now making up an increasingly large percentage of the population, Morrison knew that the company had to change in order to increase the appeal of its products. At that time, the U.S. population included 80 million people between the ages of 18 and 34, approximately 25 percent of the population. Early on in her role as chief executive, Morrison dispatched Campbell’s employees to hipster hubs—including Austin, Texas; Port- land, Oregon; London; and Paris—to find out what these potential customers wanted. To build employee engagement, Campbell provided manager training across the organization. This training was just one part of the curriculum at Campbell University, the company’s internal employee learning and development program. Exemplary managers built strong engagement among their teams through consistent action planning. The company emphasized employees’ innovation capabilities, leadership behavior, workplace flexibility, and wellness.

結果 (繁體中文) 1:

2011年，經過10多年的龍頭公司，科南特退役。他的繼任者，丹尼斯·莫里森，為科南特工作了很長一段時間，不只是在坎貝爾，但在納貝斯克以及早些時候在自己的職業生涯。“穩定的湯和簡餐企業，擴大在國際上，在健康飲品增長速度更快，烘焙食品和添加回鹽：2011年8月，在她的第一天作為CEO，她就採用了新的視野，為公司設定。 “19隨著年輕一代現在佔人口的越來越大的比例，莫里森知道，該公司不得不改變，以增加其產品的吸引力。當時，美國的人口包括18和34歲之間的8000萬人口，人口的大約25％。早在她擔任首席執行官的角色，莫里森派出坎貝爾的員工時髦樞紐，包括德克薩斯州奧斯汀; 端口 - 土地，俄勒岡; 倫敦; 和巴黎找出這些潛在客戶想要的。
要建立員工參與，坎貝爾提供整個組織的經理培訓。本次培訓是在坎貝爾大學，公司內部員工的學習和發展計劃課程的只是其中的一部分。典型的管理者通過建立一致的行動計劃及其團隊的強烈參與。該公司強調員工的創新能力，領導行為，工作場所靈活性和健康。

結果 (繁體中文) 2:

2011 年，在領導公司 10 年後，科南特退休。他的繼任者鄧尼斯·莫里森在科南特工作了相當長一段時間，不僅在坎貝爾工作，在納比斯科工作，在職業生涯早期。2011 年 8 月，在她擔任首席執行官的第一天，她開始為公司樹立一個新願景："穩定湯和簡單餐飲業務，拓展國際業務，在健康飲料和烘焙小吃中更快增長，並補充鹽。19 隨著年輕一代在人口中所占的比例越來越大，莫里森知道公司必須做出改變才能增加其產品的吸引力。當時，美國人口包括8000萬18至34歲的人，約占人口的25%。在她擔任首席執行官的早期，莫里森將坎貝爾的員工派往時髦的中心，包括德克薩斯州的奧斯丁;俄勒岡州港口土地;倫敦;和巴黎——找出這些潛在客戶想要什麼。
為了建立員工敬業度，坎貝爾在整個組織內提供了經理培訓。這種培訓只是坎貝爾大學課程的一部分，坎貝爾大學是公司的內部員工學習和發展計畫。模範經理通過一致的行動計畫在團隊中建立了強大的參與度。公司強調員工的創新能力、領導行為、工作場所的靈活性和健康。

結果 (繁體中文) 3:

2011年，在領導公司10年之後，康南特退休了。他的繼任者丹尼斯·莫裏森（Denise Morrison）在科南特（Conant）工作了相當長一段時間，不僅在坎貝爾（Campbell）工作，而且在納比斯科（Nabisco）工作，在他們的職業生涯早期也是如此。2011年8月，在擔任首席執行官的第一天，她就開始為公司樹立一個新的願景：“穩定湯料和簡單膳食業務，在國際上擴張，健康飲料和烘焙零食的增長更快，食鹽的添加也更快。”19隨著年輕一代在人口中所占比例越來越大，莫里森知道，為了新增產品的吸引力，公司必須做出改變。當時，美國人口包括8 000萬18至34歲之間的人，約占總人口的25%。在擔任首席執行官之初，莫里森就派遣坎貝爾的員工前往包括德克薩斯州奧斯丁、俄勒岡州波特蘭、倫敦和巴黎在內的時尚中心，瞭解這些潛在客戶的需求。
為了建立員工參與度，坎貝爾在整個組織內提供了經理培訓。這項培訓只是坎貝爾大學（Campbell University）課程的一部分，坎貝爾大學是公司內部員工學習和發展計畫的一部分。優秀的管理者通過始終如一的行動計畫在團隊中建立起强大的參與度。公司強調員工的創新能力、領導行為、工作場所的靈活性和健康。