Prem started off well but as soon a

Prem started off well but as soon as the project experienced trouble during the second sprint he resorted back to the traditional role of project manager as task master. Admittedly there is fine line between coaching and directing, but he needed to play a less assertive role in solving the integration problem. Here, instead of telling the team what to do, he could have poised questions that would have helped them to solve the problem themselves. This is a hard thing to do when you are under time pressure and you are confident you have the answer. He exacerbated the problem by taking control of the daily scrum away from the team. The synergy that had developed during the first sprint dissipated as team members no longer felt personally responsible for their tasks. Not only did motivation suffer, but the project likely suffered by not tapping into the collective expertise of the team.
A second major issue is Prem acquiescing to Isaac’s request to change the work on the second sprint and extending the deadline. This violates one of Scrum’s cardinal rules: no changes are introduced once the sprint backlog has been set! Prem failed in his capacity of Scrum Master to ensure that the process is adhered to. This is the primary responsibility of a Scrum Master. Still on the surface Isaac appears to have justification for making changes if his assertions that much of Sprint 2 work would otherwise be a waste of time. This reflects a dilemma when using iterative methodologies like Scrum.
On the one hand the purpose of locking in Sprint work is to provide focus and certainty so that the team can work uninterrupted on the project. On other hand, the Sprint Planning meeting is based on the best information available at that time, and what to do when contradictory information surfaces is problematic. Most Scrum advocates argue that you have to trust the process and that in the end you are better off adhering to the rules. Conversely, a case could be made that in situations such changes would be justified. Ultimately this is a judgment call, but such instances should be rare and clearly warranted.
At first glance Prem’s violation of the Scrum rule that Sprint deadlines can not be changed seems minor compared to his other transgressions. Still this can quickly become a slippery slope if it becomes the norm rather the exception. The purpose of having set Sprint times is to take time out of trade-off equation. The team focuses only what it is capable of accomplishing given its resources within the sprint time frame. This forces the team to tackle tough questions early rather than later. 3. Assume you are Kendra. What would you want to say at the retrospective? How would you say it? Kendra, as well as the other team members, is likely to want to call Prem out for violating the Scrum guidelines. She has tasted the benefits of Scrum and that taste is quickly vanishing after the second scrum. In particular, she is likely to want to talk about Prem’s transformation from Scrum Master to Task Master.
The problem is how to raise this issue in a constructive manner. Prem is likely to act defensive if his shortcomings are pointed out. This is a delicate matter with no easy solution. One strategy would be to talk to Prem about the Scrum inconsistencies before the meeting so as to avoid a public spectacle. This would give him the opportunity to save face by taking the lead in returning the project back to Scrum principles. If this doesn’t occur, Kendra needs to be careful to focus on the consequences of Prem’s behavior and not attack Prem for failing to perform his role as Scrum Master. Here, she could confess that she does not feel the same level of commitment when she is assigned a task instead of volunteering to do a task.

結果 (中文) 1:

Prem 起步很好，但只要该项目在第二个冲刺期间经历的困难他回诉诸项目经理任务为主的传统角色。固然有细线之间的培训和指导，但他需要发挥不太自信的角色，在解决集成问题。在这里，而不是告诉我们的球队做什么，他能有准备就能够帮助他们解决自己的问题。这是困难的事情当你在时间压力下，你确信你有了答案。他考虑离开球队的日常 scrum 控制，问题更为严重。在第一个冲刺期间开发了协同会消失作为团队成员不再感到亲自负责他们的任务。不仅没有动机受苦，项目可能遭受的不攻入团队的集体专长。第二个主要问题是 Prem 默许以撒的请求，要换上第二个冲刺工作并延长截止日期。这违反了 Scrum 的基本规则之一︰ 无变化介绍一旦成立了冲刺 ！Prem 失败在他能力的 Scrum Master 能遵守这一进程。这是 Scrum Master 的首要责任。表面上仍然以撒似乎有理由更改，如果多冲刺 2 工作他断言否则会浪费宝贵的时间。这反映了进退两难时使用像 Scrum 的迭代方法。一方面锁定在冲刺 （sprint） 工作的目的是提供焦点和确定性，以便团队可以不间断地工作在这个项目上。另一方面，基于冲刺规划会议在当时，可获得的最佳信息，什么该做时互相矛盾的信息表面是有问题的。大多数 Scrum 倡导人认为你必须相信这个过程，最后你最好遵守规则。相反，一个案件可，在这种变化也有理由的情况下。最终这是一个判断调用，但这种情况下应该是罕见和明确担保。第一眼看 Prem 的违反了冲刺的最后期限不能因此而改变了 Scrum 规则似乎较小相比其他罪过。还是这会迅速变成一发不可收拾，如果它成为一种习惯而是异常。定短跑倍，目的是要花时间的平衡方程。团队主要只什么它是能够完成给出了其资源的冲刺时间范围内。这迫使团队来解决棘手的问题，早期的而不是以后。3.假设你是肯德拉。你想在回顾说什么？你会怎么说？肯德拉，以及其他的团队成员，很可能想要呼吁 Prem 违反 Scrum 准则。她已尝遍了 Scrum 的好处，那味道正在迅速消失后第二个 scrum。尤其是，她很可能想要谈到 Prem 的转变从 Scrum Master 到任务大师。问题是如何提出这一问题，以建设性的方式。Prem 很可能采取防御性，如果指出他的缺点。这是一个微妙的问题，不容易解决。一个战略将 Prem 谈谈 Scrum 不一致以避免示众会议之前。这会给他机会挽回面子，率先将项目返回到 Scrum 原则。如果这不会发生，肯德拉需要小心集中于 Prem 的行为的后果并不攻击 Prem 未能履行他的角色作为 Scrum Master。在这里，她可以承认，她分配一项任务而不是自愿去做的任务时，她并不感到同样水平的承诺。

結果 (中文) 2:

普雷姆起步很好，但只要项目他使出回项目经理的传统角色任务，掌握第二冲刺期间经历的麻烦。诚然，有教练和导演之间的细线，但他需要在解决集成问题打一个不太积极的作用。在这里，而不是告诉球队做什么，他可能将帮助他们解决问题本身泰然自若的问题。这是当你在时间压力下，你有信心，你有答案做一个很难的事情。他通过采取日常争球的控制权从球队客场加剧了问题。这是在第一个冲刺过程中形成的协同效应消散团队成员不再感到他们的任务亲自负责。不仅没有积极性受到影响，但该项目可能通过不攻到团队的集体智慧受到影响。
第二个主要问题是炳廷默许Isaac的要求更改第二冲刺工作，并延长了期限。这违反的Scrum的基本规则之一：一次冲刺积压已定未引入任何的变化！普雷姆失败在他的Scrum Master的能力，以确保该进程遵守。这是Scrum Master的主要责任。还是在表面上艾萨克似乎有正当理由，如果他的说法，许多Sprint的2工作本来是浪费时间进行更改。使用迭代的方法时，如Scrum，这反映了一个两难境地
，一方面在冲刺工作锁定的目的是提供焦点和确定性，使球队能项目工作不间断。在另一方面，Sprint计划会议是基于当时可获得的最佳信息，以及如何在矛盾的信息面是有问题的。大多数Scrum的倡导者认为，你必须相信，最终的过程，你是关遵守规则更好。相反，人们可以提出，在这种情况下，变化将是合理的。归根结底，这是一个主观判断，但这种情况应该是罕见的，显然需要。
乍一看Prem的违反规则的Scrum的Sprint公司的最后期限不能改变比起他的其他的罪过看起来不起眼。这仍然可以迅速成为大滑坡，如果它变得相当异常的常态。已经设置冲刺时间的目的，是要花时间进行权衡公式。该团队只关注它能够冲刺的时间框架内完成赋予它的资源。这迫使团队，攻坚克难的问题早比晚。3.假设你是肯德拉。你想在回顾说些什么？你会怎么说？肯德拉，以及其他团队成员，很可能要炳廷叫出违反Scrum的指导方针。她已经尝到的Scrum的好处和味道是第二个争球后迅速消失。特别是，她很可能是想谈谈从Scrum Master的任务到硕士Prem的转型。
现在的问题是如何以一种建设性的方式提出这个问题。普雷姆很可能，如果他的缺点，指出了采取行动的防守。这是一个没有容易的解决一个棘手的问题。一个策略是说话的会议之前炳廷有关Scrum的不一致，从而避免给众人看。这给他机会，率先返回项目回Scrum的原则，以挽回面子。如果这没有发生，肯德拉需要小心专注于Prem的行为后果，而不是攻击炳廷未能履行他作为Scrum Master的角色。在这里，她承认，她并不觉得承诺同级别时，她被分配的，而不是自愿做一个任务一个任务。

結果 (中文) 3:

该开始但当项目经历的麻烦二冲刺他又回到项目经理的任务掌握的传统角色中。诚然，在教练和导演之间有很好的界限，但他需要在解决整合问题上发挥更不张扬的作用。在这里，而不是告诉球队做什么，他可以有准备的问题，将帮助他们解决问题本身。这是一个很难做的事情时，你是在时间压力下，你有信心你有答案。他加剧了问题以每日Scrum控制远离团队。在第一次冲刺过程中开发的协同作用消退，因为团队成员不再认为自己的任务负责。动机不仅受到影响，但该项目可能遭受的不利用团队的集体专业知识。一个主要问题是该默许艾萨克的要求改变第二冲刺工作和延长期限。这违反了Scrum的基本规则：没有变化，一旦冲刺订单已定！炳在他的能力的Scrum Master确保过程是坚持失败。这是一个Scrum 大师的主要责任。仍然在表面上，艾萨克似乎有理由改变，如果他断言，冲刺2的工作，否则将是浪费时间。这反映了一个困境时，采用迭代的方法像Scrum。一方面锁定在冲刺工作的目的是提供重点和确定性，使团队可以不间断的工作在项目上。另一方面，冲刺规划会议是基于当时提供的最好的信息，以及当矛盾的信息表面是有问题的时候做什么。大多数Scrum的支持者认为，你必须信任的过程，到最后你最好遵守规则。相反地，一个案例可以说，在这种情况下，这样的变化将是合理的。最终这是一个判断调用，但这样的情况下，应该是罕见的，显然是必要的。乍一看，违反规则的Scrum冲刺的最后期限不能改变似乎较小相比，他的其他违法。这仍然可以很快成为一个滑坡，如果它成为常态，而不是例外。设置冲刺时间的目的是要花费时间的权衡方程。该团队只专注于它是能够完成给定的资源在冲刺的时间框架内。这迫使球队很早的解决棘手的问题，而不是后来的问题。三.假设你是肯德拉。在回顾时你想说什么？你怎么说呢？肯德拉，以及其他的团队成员，可能是想叫炳出违反Scrum指南。她已经尝到了Scrum的好处，那味道很快消失后的第二Scrum。特别是，她可能想谈谈该从Scrum Master改造任务大师。问题是如何以建设性的方式提出这个问题。炳可能作为防御如果指出他的缺点。这是一件棘手的事情，没有简单的解决方案。一种策略是跟炳对Scrum的矛盾在会议召开前以避免公共奇观。这将给他机会以归还该项目回到Scrum原则领导面子。如果这没有发生，肯德拉需要小心关注该行为的后果而不是攻击未能履行作为Scrum Master Prem。在这里，她也承认，她感觉不到同样的承诺时，她被分配一个任务而不是 志愿做一个任务。