The Boeing Company BackgroundThe Bo

The Boeing Company Background
The Boeing Company is a dominant leader in commercial and defense products, and is among the largest aerospace conglomerates in the world. The company’s corporate headquarters is located in Chicago, IL with the commercial division headquartered in Seattle, WA and the defense division headquartered in St. Louis, MO. With manufacturing facilities located in numerous states and marketing offices worldwide, Boeing is truly a global enterprise. The company’s supply chain stretches from North America, through the Euro Zone, and Asia.
In the global business environment, Boeing faces increased pressures from domestic and international competitors. Also, the current international economic crisis has created a challenge for both Boeing’s financials and its supply chain. As a result, cost reduction and execution must be primary considerations in finding new and innovative ways to improve the supply chain and business processes. One way Boeing has improved various processes is by relentlessly eliminating non value-added tasks into its business strategy. These improvements may be considered a result of LEAN practices.
Case Scenario
In mid 2011, The Boeing Company was contacted by one of its major customers with a Request for Proposal (RFP) for 160 additional aircraft for its fleet. The large bodied aircraft proposed by Boeing to the customer can hold upwards of 300 passengers at max capacity. This aircraft currently has a backlog of over 800 aircraft.
At the end of 2011, this contract was awarded to The Boeing Company for 160 aircraft. Additional demand for this wide-bodied aircraft is forecasted at 60 aircraft per year starting in 2012 with an annual growth rate of 3% for the next 10 years, at which time demand will level. An order of 160 aircraft is a significant opportunity which Boeing Management recognizes. They would like to maintain this key relationship with the customer in future strategy.
The customer requested the first of their new aircraft 36 months after receipt of contract and to receive 20 finished aircraft each year thereafter. The penalty for late delivery on an aircraft is 3% of the aircraft price per month delinquent. Currently, Boeing’s production line, located in Seattle, for this aircraft model is at capacity (1st shift) and the configuration of the current factory will not support production of the additionally contracted units. The current production rate in Seattle is 50 units/year. Additionally, several of Boeing’s current suppliers are at or near max capacity as well.
Recently, Boeing purchased Vought Airline Factory in Charleston, South Carolina. The factory needs to be remodeled and currently doesn’t have a production line configuration that supports this type of aircraft. Management is hopeful that the renovations will be completed and production of aircraft at this location can begin by the
The information provided herein was created for the sole purpose of this case study. It does not contain data relating to any of
The Boeing Company’s products.
end of 2012. Boeing will continue to employ the 1st shift workforce from the Vought Airline purchase to help with the expected demand increase. The agreed upon deal between the customer and The Boeing Company for the 160 aircraft was negotiated as a firm fixed price contract (FFP). Based on current supplier costs and other estimates, The Boeing Company hopes to earn a gross margin of 13% on this aircraft lot which is priced at $160,000,000 per plane. In making company decisions to benefit both Boeing shareholders and stakeholders, the Boeing Leadership Team uses a 10% cost of capital as a basis for financial reasonability tests.
The parts for this aircraft are manufactured 70% in-house and 30% outsourced with lead times of 12 months and 15 months respectively with an average 8% markup from suppliers. Average labor costs for production workers on the wide-bodied aircraft are $25/hr.
Boeing management has asked your cross functional team of subject matter experts to use your finance, supplier management, and knowledge of global strategy to make recommendations on company decisions in order to help meet deliveries.
Boeing Division Information

結果 (中文) 1:

波音公司背景
波音公司的民用和国防产品，是一个主要的领导者，在世界最大的航空航天企业集团之一。公司的企业总部设在伊利诺州芝加哥的商业部门，总部设在华盛顿州西雅图和国防部门，总部设在圣。路易斯，密苏里州。设有制造工厂，分布在全球众多国家和设立营销办事处，波音公司是一个真正的全球性企业。公司的供应链从北美延伸，通过欧元区和亚洲在全球商业环境中，波音公司面临着来自国内和国际的竞争对手的压力增加。同时，在当前国际经济危机造成了波音公司的财务和供应链面临的一个挑战。作为一个结果，降低成本，寻找新的和创新的方法来改善供应链和业务流程的执行必须是主要的考虑因素。波音公司已经改进了各种工艺的一种方式是通过坚持不懈地消除非增值的任务纳入其业务战略。这些改进，可能会被认为是一个精益实践的结果。

2011年年中的情况下，波音公司进行了接触，它的主要客户之一，与160个额外的飞机，其机队的请求书（RFP）。大的体飞机，波音公司向客户提出可容纳超过300名乘客，最大容量。这架飞机目前已积压了超过800架飞机。
在2011年年底，该合同被授予了波音公司的160架飞机。这架广体飞机的需求增加，预计在2012年起，每年的60架飞机，每年3％的速度增长，在未来10年，在这时间的需求将会持平。 160架飞机的订单，波音公司的管理层认识到一个重要的机会。他们想保持此键与客户在未来的战略关系。
他们的新飞机收到合同后36个月和20成品飞机以后每年客户的要求。迟延交付的飞机上的惩罚是每月拖欠的飞机价格的3％。目前，波音公司的生产线，位于西雅图，这架飞机的型号是能力（第一班），目前出厂的配置将不支持的附加合同规定的单位生产。在西雅图目前的开采速度是50台/年。另外，目前波音公司的供应商均达到或接近最大容量为。
最近在南卡罗来纳州的查尔斯顿，航空公司，波音公司购买了沃特工厂。工厂需要改造，目前没有该型战机的生产线配置，支持。管理是有希望的装修将完成
此处提供的信息创建的唯一目的，这种情况下，研究和生产的飞机在这个位置上，就可以开始。它不包含任何有关的数据
波音公司的产品。
2012年年底。波音公司将继续聘用的第一班员工从沃特航空公司购买帮助与预期的需求增长。约定的客户之间的交易与波音公司的160架飞机的谈判作为一个坚定的固定价格合同（FFP）。根据目前的供应商费用及其他估计，波音公司希望，以赚取毛利率为13％，这架飞机很多，售价为每架飞机1.6亿美元。公司决定，以造福两国波音公司的股东和利益相关者，波音公司领导的团队使用了10％的资本成本为基础对金融的合理性测试。
这架飞机的内部生产的70％和30％外包的供货周期为12个月和15个月分别平均8％的供应商的标记。宽体飞机的生产工人的平均劳动成本是$ 25/hr。波音公司的管理要求跨职能团队的主题专家使用您的财务，供应商管理，和知识的全球策略，以对公司的决策提出建议，以帮助满足交付。
波音部门信息

波音公司背景
波音公司的民用和国防产品，是一个主要的领导者，在世界最大的航空航天企业集团之一。公司的企业总部设在伊利诺州芝加哥的商业部门，总部设在华盛顿州西雅图和国防部门，总部设在圣。路易斯，密苏里州。设有制造工厂，分布在全球众多国家和设立营销办事处，波音公司是一个真正的全球性企业。公司的供应链从北美延伸，通过欧元区和亚洲在全球商业环境中，波音公司面临着来自国内和国际的竞争对手的压力增加。同时，在当前国际经济危机造成了波音公司的财务和供应链面临的一个挑战。作为一个结果，降低成本，寻找新的和创新的方法来改善供应链和业务流程的执行必须是主要的考虑因素。波音公司已经改进了各种工艺的一种方式是通过坚持不懈地消除非增值的任务纳入其业务战略。这些改进，可能会被认为是一个精益实践的结果。

2011年年中的情况下，波音公司进行了接触，它的主要客户之一，与160个额外的飞机，其机队的请求书（RFP）。大的体飞机，波音公司向客户提出可容纳超过300名乘客，最大容量。这架飞机目前已积压了超过800架飞机。
在2011年年底，该合同被授予了波音公司的160架飞机。这架广体飞机的需求增加，预计在2012年起，每年的60架飞机，每年3％的速度增长，在未来10年，在这时间的需求将会持平。 160架飞机的订单，波音公司的管理层认识到一个重要的机会。他们想保持此键与客户在未来的战略关系。
他们的新飞机收到合同后36个月和20成品飞机以后每年客户的要求。迟延交付的飞机上的惩罚是每月拖欠的飞机价格的3％。目前，波音公司的生产线，位于西雅图，这架飞机的型号是能力（第一班），目前出厂的配置将不支持的附加合同规定的单位生产。在西雅图目前的开采速度是50台/年。另外，目前波音公司的供应商均达到或接近最大容量为。
最近在南卡罗来纳州的查尔斯顿，航空公司，波音公司购买了沃特工厂。工厂需要改造，目前没有该型战机的生产线配置，支持。管理是有希望的装修将完成
此处提供的信息创建的唯一目的，这种情况下，研究和生产的飞机在这个位置上，就可以开始。它不包含任何有关的数据
波音公司的产品。
2012年年底。波音公司将继续聘用的第一班员工从沃特航空公司购买帮助与预期的需求增长。约定的客户之间的交易与波音公司的160架飞机的谈判作为一个坚定的固定价格合同（FFP）。根据目前的供应商费用及其他估计，波音公司希望，以赚取毛利率为13％，这架飞机很多，售价为每架飞机1.6亿美元。公司决定，以造福两国波音公司的股东和利益相关者，波音公司领导的团队使用了10％的资本成本为基础对金融的合理性测试。
这架飞机的内部生产的70％和30％外包的供货周期为12个月和15个月分别平均8％的供应商的标记。宽体飞机的生产工人的平均劳动成本是$ 25/hr。波音公司的管理要求跨职能团队的主题专家使用您的财务，供应商管理，和知识的全球策略，以对公司的决策提出建议，以帮助满足交付。
波音部门信息

結果 (中文) 2:

的波音飞机公司背景
的波音飞机公司是主要领导人在商业和国防产品，是世界最大的航空集团。公司总部位于芝加哥，白细胞介素与商业区的总部设在西雅图，西澳和国防部总部设在圣路易斯，密苏里随着生产设施位于众多国家和市场在世界各地的办事处，波音公司是真正的全球性企业。公司的供应链的延伸，从北美国，在欧元区，和亚洲。
在全球商业环境，波音面临更大的压力来自国内和国际的竞争对手。再者。当前国际经济危机创造了一个挑战波音的财务和供应链。因此，降低成本和执行必须首要考虑寻找新的和创新的方法来提高供应链的业务流程。

結果 (中文) 3:

波音公司背景
波音公司是在商业中占主导地位的领导者和国防产品和是世界最大的航空航天企业集团之一。公司的公司总部位于芝加哥与总部设在华盛顿州西雅图的商业司和总部设在密苏里州圣路易斯，防御司
波音公司背景
波音公司是在商业中占主导地位的领导者和国防产品和是世界最大的航空航天企业集团之一。公司的公司总部位于芝加哥与总部设在华盛顿州西雅图的商业司和总部设在密苏里州圣路易斯，防御司与生产设施设在许多国家和营销办事处全世界，波音公司确实是一家全球性企业。从北美地区，通过欧元区和亚洲公司的供应链延伸
在全球商业环境中，波音公司面临着更大的压力来自国内和国际的竞争对手。另外，当前国际金融危机创造了波音公司的财务状况和其供应链面临的挑战。其结果是，降低成本和执行必须找到新的和创新的方法来改善供应链和业务流程的主要考虑事项。向客户提出的波音公司的大型机身的飞机可容纳超过 300 乘客在最大的能力。这架飞机目前已积压了超过 800 飞机。
2011 年底，此合同给予 160 架飞机的波音公司。波音已改善各种进程的一种方法是通过坚持不懈地纳入其业务战略消除非增值的任务。这些改进可能被视为造成的精益做法。
情形
于 2011 年年中，波音公司联系，要求其主要客户之一的提案 (RFP) 为 160 额外飞机为其车队。对此宽体飞机的额外需求预计在每年从 3%的年度增长率为 2012 年开始了未来 10 年，在这一级时间需求将 60 架飞机。160 架飞机订单是波音公司管理层确认的一个重要机会。他们想要在未来的战略与客户保持此键关系.
客户要求其新飞机的第一个收到合同后 36 个月和接收 20 完成飞机以后每一年。飞机上的延迟交付罚款是每月拖欠的飞机价格的 3%。目前，为波音公司的生产线，位于西雅图，这样一架飞机模型是在能力 (1 班) 的当前工厂配置不会支持另外承包单位生产。在西雅图的当前生产率是 50 单位/年。此外，波音公司目前的供应商中，有几个是处于或接近最大容量也
最近，波音购买沃特航空公司厂在南卡罗来纳州的查尔斯顿。波音公司的产品.
2012 年底。波音公司将继续聘用 1 次转移劳动力从沃特航空公司购买，帮助预期的需求增加。商定后客户与 160 架飞机的波音公司之间的交易固定的价格合同 (FFP) 作为谈判。基于当前供应商成本和其他的估计，工厂需要被改，目前没有支持这种类型的飞机生产线配置。管理是希望将完成整修和生产的飞机在此位置可以通过开始
此处提供的信息创建此案例研究的唯一目的。它不包含数据的任何有关的
波音公司希望赚取毛利率为这架飞机地段，售价 $160000000 每个平面上的 13%。决策公司波音公司股东和利益相关者受益，波音公司领导团队使用的资本的 10%费用作为基础的财务合理性测试.
和知识的全球战略提出建议，对公司的决定，以便帮助满足交货。
波音司信息
这架飞机的部件是制造内部的 70%和 30%外包与 12 个月，并分别与供应商从平均 8%标记的 15 个月的时间。广体飞机上的生产工人的平均劳动力成本是 25 元/小时，
波音管理已要求您跨职能团队的主题专家，使用您的财务、 供应商管理