In fact, there is evidence that “Le

In fact, there is evidence that “Level 5 is qualitatively different from the other levels of the model” (Ashkanasy & Ashton-James 2005, p. 221), insofar as this level subsumes the five lower levels. In this instance, Level 5 emotions are generated as a result of the accumulation of affec-tive events at Level 1 and employees’ emotional intelligence abilities at Level 2, which in turn impacts their interactions with coworkers, subordinates, supervisors, and clients at Level 3, also affecting group emotion and leadership at Level 4. Consistent with this idea, Dasborough et al. (2009) argue that “a leader’s behavior towards subordinates (Level 4) is reflected in team-member relationships (Level 3) that in turn reflect the leader’s performance via emotional contagion processes, leading to an organizational management response to the leader (Level 5)” (Ashkanasy & Humphrey 2011b, p. 219). Pirola-Merlo et al. (2002) found that transformational leadership, or the use of strong emotions to arouse feelings in followers, suppresses negative mood effects caused by obstacles that lie in the way to attaining workplace goals. Additionally Pescolido (2002) points out that a leader’s emotional displays mediate how followers interpret organizational events and organizational change. More recently, Kim et al. (2016), in a study of employee creativity in Korea involving 306 employees from 50 teams, found that a positive affective climate is associated with group creativity.

結果 (繁體中文) 1:

事實上，有證據表明，“5級是從模型中的其他級別的質的差別”（Ashkanasy＆阿什頓詹姆斯2005年，第221頁），只要該水平涵括五較低水平。在這種情況下，5級的情緒作為affec-略去事件1級和2級員工的情商能力，積累而產生的，其反過來影響他們與同事，下屬，上司，並在級別較低的客戶互動3，也影響到集團的情感和領導水平4.與此觀點一致，Dasborough等。（2009）認為對待下屬（4級），體現在團隊成員的關係，“一個領導者的行為（3級），這反過來又反映通過情緒感染親正如事實領導者的表現，導致的組織管理響應於所述前導序列（第5級）“（Ashkanasy＆漢弗萊2011B，第219頁）。Pirola-Merlo的等。（2002）發現，變革型領導，或者使用強烈的情感喚起追隨者的感情，抑制障礙引起負面情緒的影響是騙人的方式，以達到工作目標。此外Pescolido（2002）指出，領導者的情緒顯示調解追隨者如何解釋組織活動和組織變革。最近，Kim等人。（2016），在韓國員工的創造力，從50支球隊涉及306名員工的研究發現，積極的情感氣候與組創造力有關。或者使用強烈的情感喚起追隨者的感情，抑制障礙引起負面情緒的影響是騙人的方式，以達到工作目標。此外Pescolido（2002）指出，領導者的情緒顯示調解追隨者如何解釋組織活動和組織變革。最近，Kim等人。（2016），在韓國員工的創造力，從50支球隊涉及306名員工的研究發現，積極的情感氣候與組創造力有關。或者使用強烈的情感喚起追隨者的感情，抑制障礙引起負面情緒的影響是騙人的方式，以達到工作目標。此外Pescolido（2002）指出，領導者的情緒顯示調解追隨者如何解釋組織活動和組織變革。最近，Kim等人。（2016），在韓國員工的創造力，從50支球隊涉及306名員工的研究發現，積極的情感氣候與組創造力有關。

結果 (繁體中文) 2:

事實上，有證據表明，"第5級在品質上不同于模型的其他級別"（Ashkanasy – Ashton-James，2005，第221頁），只要這個級別包括五個較低的級別。在這種情況下，第 5 級情緒是 1 級事件積累和員工情商在 2 級的情緒智慧能力積累的結果，這反過來又會影響他們與同事、下屬、主管和第 3 級的客戶，也影響第 4 級的群體情緒和領導力。根據這一觀點，Dasrole等人（2009年）認為，"領導者對下屬的行為（第 4 級）反映在團隊成員關係（第 3 級）中，這反過來又通過情感傳染來反映領導者的表現，從而導致組織管理對領導者的反應（第5級）"（阿什卡納西-韓弗理，2011b，第219頁）。Pirola-Merlo等人（2002年）發現，變革性領導，或利用強烈的情緒來喚起追隨者的情緒，抑制了阻礙實現工作場所目標的障礙所造成的負面情緒影響。此外，佩斯科利多（2002年）指出，領導者的情感表現調解追隨者如何解釋組織事件和組織變化。最近，Kim等人（2016年）在韓國對50個團隊的306名員工進行了一項員工創造力研究，發現積極的情感氛圍與群體創造力有關。

結果 (繁體中文) 3:

事實上，有證據表明，“5級與模型的其他級別有質的不同”（Ashkanasy&Ashton James 2005，第221頁），因為這個級別包含了5個較低的級別。在這種情況下，第5級情緒是由於第1級情感事件和第2級員工情商能力的積累而產生的，這反過來影響了他們與第3級同事、下屬、首長和客戶的互動，也影響了第4級的團隊情緒和領導能力。與這個想法一致，Dasborough等人。（2009）認為“領導者對下屬的行為（4級）反映在團隊成員關係（3級）中，而團隊成員關係反過來又通過情感傳染過程反映領導者的績效，從而導致組織管理層對領導者的反應（5級）”（Ashkanasy&Humphrey 2011b，第219頁）。Pirola Merlo等人。（2002）發現變革型領導，或者使用强烈的情緒來激發追隨者的情緒，可以抑制由阻礙實現工作目標的障礙所造成的負面情緒影響。另外，Pescolido（2002）指出，領導者的情緒表現可以調節追隨者對組織事件和組織變革的理解。最近，Kim等人。（2016）在一項涉及50個團隊306名員工的韓國員工創造力研究中發現，積極的情感氛圍與團隊創造力相關。