in terms of successon management,

in terms of successon management, hgh- potental employees have both strong techncal sklls as well as the potental to develop a strong leadershp competence. At present, there are no agreed- upon answers to these important questions. HR professionals are encouraged to carefully evaluate the potential pros and cons of leadership competency models and avoid blindly jumping on the competency bandwagon. As the box “Not All Competencies Are Leadership Competencies” illustrates, there are other competencies in addition to leadership competencies. This is an important distinction in terms of succession management and workforce development. Some knowledge and skills that are gained through training or experience are more appropriate for addressing the technical challenges that organizations face. These are the kinds of problems that can be solved by experts or senior authorities in a given field. On the other hand, adaptive challenges are those issues that come “without easy answers.” The solutions to adaptive challenges lie not in technical answers but with the people themselves.[22] Leadership is inherently about people, which is why adaptive challenges require the application of highly developed leaders. It also helps to explain why the most sophisticated technical experts may not make the best leaders in a given setting. In terms of succession management, high- potential employees have both strong technical skills as well as
the potential to develop a strong leadership competence. obstaCles to eFFeCtive suCCession ManageMent Ultimately, an investment in succession management is an investment in individual and organizational learning. But like many things, this is easier said than done. There are many potential factors that can derail a succession management process. Here is a brief list and discussion of some of the most likely culprits: • Event-based or episodic thinking: This one plagues succession planning as well as leadership development. Both are ongoing processes, yet the conventional thinking is that they are addressed episodically. Succession planning typically is conducted only once a year, and leadership development is treated as a series of “loosely coupled” events or episodes, usually in the form of programs. Some of the most potent forms of development are embedded in the actual work (e.g., action learning, job assignments). It is a mistake to try to completely de-couple development from work. • No strategy for development: What is the organization’s philosophy of leadership and development? These are key concerns in terms of presenting and defining the concepts and principles that will serve as the pillars of the conceptual framework for the initiative.

結果 (繁體中文) 1:

在成功的條件？在管理，H？GH-有效的？人的員工有很強的兩者TECHN？CAL SK？LLS以及強效？人的發展強大leadersh 2 P
能力。

目前，有在回答這些重要的問題沒有agreed-。鼓勵人力資源專業人士仔細評估領導能力模型的潛在利弊，避免盲目跳躍的能力行列。

由於盒子“並非所有的能力是領導能力”顯示，有除了領導能力等能力。這是連續管理和人力發展方面的重要區別。有些知識和技能，通過培訓或經驗獲得更適合解決這一組織所面臨的技術挑戰。這些都是各種各樣的，可以通過在特定領域的專家或資深主管部門亟待解決的問題。在另一方面，自適應的挑戰是那些來問題“沒有簡單的答案。”適應性挑戰的解決方案不在於技術的答案，但與人本身。[22] 領導力本質上是關於人的，這就是為什麼適應性挑戰，需要高度發達的領導人的應用。這也有助於解釋為什麼最先進的技術專家可能不會做出最好的領導者在給定的環境。在繼任管理方面，高潛力的員工同時擁有強大的技術能力，以及制定一個強有力的領導能力的潛力。

障礙有效的繼任管理

歸根結底，繼任管理的投資是個人與組織學習的投資。但是，像許多事情，這是談何容易。有跡象表明，可以破壞一個繼任管理過程中的許多潛在因素。下面是一些最有可能的罪魁禍首的一個簡短的清單和討論：

•基於事件或偶發心想：這一次瘟疫繼任計劃以及領導力發展。兩者都是持續的過程，但傳統的想法是，他們不定期解決。繼任規劃通常每年只進行一次，和領導力發展被視為一系列的“松耦合”的活動或事件，通常在程序形式。一些發展的最有力的形式被嵌入在實際工作中（例如，行動學習，工作任務）。這是一個錯誤的嘗試從工作完全脫鉤發展。
•沒有戰略發展：什麼是領導力和發展組織的理念是什麼？這些都是在提出和定義將作為該倡議的概念框架的支柱的概念和原理方面關鍵問題。

結果 (繁體中文) 2:

在成功管理方面，hgh-強權員工既有強大的技術，也有培養強大領導者的後能。
能力。

目前，對這些重要問題沒有商定的答案。我們鼓勵人力資源專業人員仔細評估領導能力模型的潛在利弊，避免盲目地跳上能力潮流。

正如"並非所有能力都是領導能力"一表所示，除了領導能力之外，還有其他能力。這是繼任管理和工作力發展方面的一個重要區別。通過培訓或經驗獲得的一些知識和技能更適合於應對組織面臨的技術挑戰。這些是特定領域的專家或高級當局可以解決的問題。另一方面，適應性挑戰是"沒有簡單答案"的問題。解決適應性挑戰的辦法不在於技術答案，而在於人們自己。領導與人有關，這就是為什麼適應性挑戰需要應用高度發達的領導者。它還有助於解釋為什麼最老練的技術專家在給定環境中不能成為最佳領導者。在繼任管理方面，高潛力員工既有較強的技術技能，也有發展強大領導能力的潛力。

對電子化管理進行控制

歸根結底，對接班人管理的投資就是對個人和組織學習的投資。但像許多事情一樣，說起來容易做起來難。有許多潛在因素會破壞繼承管理流程。以下是一些最有可能的罪魁禍首的簡短清單和討論：

• 基於事件或偶然性思維：這一點困擾著繼任規劃以及領導力發展。兩者都是持續的過程，但傳統思維是，它們被外在處理。繼任規劃通常每年只進行一次，領導力發展被視為一系列"鬆散耦合"事件或事件，通常以節目的形式進行。一些最有力的發展形式嵌入到實際工作中（例如，行動學習、工作分配）。試圖將發展與工作完全脫鉤是錯誤的。
• 沒有發展戰略：組織的領導力和發展理念是什麼？這些是提出和界定概念和原則方面的主要關切，這些概念和原則將成為該倡議概念框架的支柱。

結果 (繁體中文) 3:

在成功管理方面，hgh潜在員工既有强大的科技技能，也有發展强大領導能力的潜力
能力。
現時，這些重要問題還沒有達成一致的答案。鼓勵人力資源專業人士仔細評估領導能力模型的潜在利弊，避免盲目地跳上能力潮流。
正如“並非所有能力都是領導能力”框所示，除了領導能力之外，還有其他能力。這是繼任管理和勞動力發展方面的一個重要區別。通過培訓或經驗獲得的一些知識和技能更適合應對組織面臨的科技挑戰。這些問題可以由某一領域的專家或高級主管部門解决。另一方面，適應性挑戰是那些“沒有簡單答案”的問題。適應性挑戰的解決方案不在於科技答案，而在於人本身。[22]領導力本質上是關於人的，這就是為什麼適應性挑戰需要高度發達的領導者的應用。這也有助於解釋為什麼最尖端的科技專家在給定的環境下不可能成為最好的領導者。在繼任管理方面，高潜力員工既有很强的科技能力，也有發展領導能力的潜力。
有效繼任管理的障礙
歸根結底，對繼任管理的投資是對個人和組織學習的投資。但和很多事情一樣，這說起來容易做起來難。有許多潜在的因素可以破壞繼任管理過程。以下是一些最可能的罪魁禍首的簡短清單和討論：
•基於事件或幕式思維：這一思維困擾著繼任規劃和領導力發展。這兩個過程都在進行中，但傳統的想法是，它們是按階段處理的。繼任計畫通常一年只進行一次，領導力發展被視為一系列“鬆散耦合”的事件或事件，通常以項目的形式進行。一些最有效的發展形式嵌入到實際工作中（例如，行動學習、工作分配）。從工作中完全分離發展是錯誤的。
•沒有發展戰略：本組織的領導和發展哲學是什麼？在提出和界定將作為倡議概念框架支柱的概念和原則方面，這些是關鍵的關切。